Interne Kommunikation – Social Media ist bereits präsent

Intranet, Social Media, Interne Kommunikation? Social Media Netzwerke im Internet sind inzwischen zu einem Massenphänomen unserer Zeit geworden und werden auch in Zukunft das Marketing und die PR nachhaltig verändern. Egal, ob Großkonzerne oder selbstständige Einzelkämpfer, die Anwendungen sind für Unternehmen jeglicher Größe interessant. Mit der richtigen Social Media-Strategie sind auch kleine Unternehmen und Gründer im Social Web erfolgreich.

Gilt das auch für die Interne Kommunikation? "Wir müssen uns damit auseinandersetzen, weil unsere Mitarbeiter Social Media nutzen", so Christof Hafkemeyer, Head of Technology und Media Development beim Telekommunikationskonzern Telekom. Müssen wir das wirklich? ManagementRadio sprach zum Thema Social Media in der Internen Kommunikation mit dem Experten Lutz Hirsch von Hirschtec. Hören Sie hier das Interview auf ManagementRadio.

Lutz Hirsch spricht als Referent auf der K2-Tagung Interne Kommunikation am 24. November.

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Lutz Hirsch ist Executive Partner bei Hirschtec und seit 1996 in der IT- und Internetbranche aktiv. Nach Stationen bei d.d. synergy (Bereichsleiter Intranet/Groupware) und der IBM Global Services (Principal Consultant) gründete er 2003 die Firma Hirschtec Infoarchitects. 2009 wurde ihm ein Lehrauftrag der FH Brandenburg im Fachbereich Wirtschaftsinformatik zum Thema „Web 2.0 in der Unternehmens-praxis“ erteilt. Lutz Hirsch ist Mitglied des Information Architecture Institute. Außerdem sitzt er seit Oktober 2010 im Aufsichtsrat der HanseSafe AG.

 

 

 

 

 

Kriterien für eine erfolgreiche Unternehmenskultur

Interview mit Prof. Sonja Sackmann über Unternehmenskultur, Kulturwandel und die Herausforderung an die Interne Kommunikation.

Was macht eine erfolgreiche Unternehmenskultur aus? 
Um den Erfolg von Unternehmenskultur zu messen, muss die erste Frage lauten: Wie definieren Sie Erfolg? Extern bedeutet das, dass ein Unternehmen am Markt erfolgreich ist – was für Profit-Unternehmen zutrifft – und intern heißt es, dass gewisse Faktoren stimmen, wie z.B. eine geringe Fluktuationsrate, hohe Mitarbeiterzufriedenheit und eine hohe Produktivitätsrate. Erfolg muss also entlang von mehreren internen wie externen Dimensionen definiert werden. Hier spielt auch die Strategie eine große Rolle und wie ein Unternehmen und sein Umfeld insgesamt aussehen.

In einem turbulenten Umfeld benötigen Sie eine andere Strategie als in einer Verwaltung, die relativ beständig arbeitet. In einem turbulenten Umfeld benötigt ein Unternehmen eine gewisse Innovationsfreudigkeit, ein gutes Sensorium, um frühzeitig sich „draußen“ anbahnende Veränderungen zu erkennen. Ein solches Unternehmen braucht darüber hinaus hochqualifizierte Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen und dessen Kultur identifizieren, die verstehen wofür ein Unternehmen steht und sich im Sinne des Unternehmens einsetzten.

Das alles spiegelt sich in den strategischen wie auch operativen Zielen wider. Sie haben eine Führung, die nicht nur verbal, in den Broschüren, sondern auch im Verhalten vorlebt, was dem Unternehmen wichtig ist und voll und ganz dahinter steht. Die Entwicklung von Mitarbeitern, also Selektion, Entwicklung und Beförderung, orientiert sich an dieser Unternehmenskultur.

Wenn Sie eine offene, teamorientierte Unternehmenskultur haben bzw. haben wollen, sollte beispielsweise die Fähigkeit zur Teamarbeit schon bei der Einstellung abgeprüft, ein Bestandteil von Entwicklungsprogrammen sein und bei Beförderungen entsprechend beachtet werden. Ein kooperativer Umgang miteinander, gekennzeichnet durch offene Kommunikation und ein starkes Vertrauensverhältnis, stärkt wiederum auch die Möglichkeit, Dinge offen und kritisch anzusprechen.Kriterien für eine

Unternehmenskultur bedeutet aber auch, dass sich ein Unternehmen seiner sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung bewusst ist und sie wahrnimmt sowie eine Corporate Governance hat, die offen und transparent ist. (...)

Lesen Sie das vollständige Interview mit Sonja Sackmann im Newsletter IK im Fokus

 

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Prof. Sonja Sackmann hat den Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften der Universität der Bundeswehr München und ist im Vorstand des Instituts Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen sowie des Forschungszentrums für Strategie, Führung, Unternehmenskultur und Personalmanagement. Sie lehrte an der Wirtschaftsuniversität Wien, Jiao-Tong Universität Shanghai, European Business School, RWTH Aachen mit Gastprofessuren an der Graduate School of Management UCLA, USA und der Universität Konstanz.

Corporate Social Networking

Facebook und Google+ tragen einem neuen Kommunikationsverhalten Rechnung – und werden dennoch im betrieblichen Umfeld eher kritisch bewertet. „Warum sollen sich unsere Mitarbeiter elektronisch vernetzen?“ „Wir müssen arbeiten und nicht ständig Fotos teilen und intern über Parties zwitschern....“
Trotzdem gibt es für Unternehmen wichtige Gründe, die Interne Kommunikation auch mit internen sozialen Plattformen („Social Business“ oder „Corporate Social Networking)) zu unterstützen. Ein wesentlicher Mechanismus dabei ist, dass Informationsobjekte (Dokumente, Nachrichten, Wiki-Beiträge) durch Bewertungen und Kommentare in sog. Activity Streams analog zu Facebook sichtbar werden und so der Wissensaustausch angeregt wird. Denn die Kenntnis zum Unternehmen und zu arbeitsrelevanten Themen nimmt ab, je grösser die räumliche und organisatorische Distanz zur eigenen Person ist. Daher versuchen Unternehmen diese Distanz über persönliche Netzwerkverbindungen zu überbrücken und Wissensinseln miteinander zu verbinden. Die Unternehmenskommunikation übernimmt in diesem Kontext mehr und mehr die Rolle des ‚Information Broker’ und hat die Aufgabe, die Kommunikation unter den Mitarbeitern anzuregen und zu moderieren. Allerdings gelingt dies je nach Unternehmenstypus mit unterschiedlichem Erfolg. (...)
 

Generelle Empfehlungen:
Einige Empfehlungen, die man beim ‚Corporate Social Networking' ins Kalkül ziehen sollte:

  • Für Profilseiten / Kontaktdaten muss das 'Highlander-Prinzip' gelten: Es kann nur einen geben!
 Wenn Vernetzungsfunktionen eingeführt werden, müssen sie zwingend mit dem Unternehmensadressbuch verknüpft werden und dürfen keinen zweiten Topf für Kontaktinformationen eröffnen.
  • Trommelwirbel........ Single Sign On :-)  Der beliebte Klassiker - nie war er so wichtig. Mitarbeiter loggen sich kaum auf zusätzlichen Plattformen ein.
  • Einfachheit geht vor. Führen Sie technische Plattformen gerade im Social Media - Umfeld mit der absolut geringsten Funktionstiefe und mit einem klaren Fokus ein. Das Teilen und Verfolgen will im Arbeitsumfeld erlernt werden und darf nicht an überfrachteten Oberflächen scheitern
  • Verbinden Sie Social Media immer mit realen Treffen von Menschen. In Betrieben ist Networking immer noch sehr lokal getrieben und geht selten über Standort- oder gar Ländergrenzen hinaus. Vertrauensbasis ist und bleibt der persönliche Kontakt, der dann über Social Media weiter verfolgt und vertieft wird.

Und jetzt: Viel Spaß bei der internen Vernetzung!

Den vollständigen Text finden Sie im Newsletter IK im Fokus.
Der Autor Lutz Hirsch ist auch Referent auf der K2-Tagung Interne Kommunikation am 23./24. November in Düsseldorf. 

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Der Autor: Lutz Hirsch ist Executive Partner bei Hirschtec und seit 1996 in der IT- und Internetbranche aktiv. Nach Stationen bei d.d. synergy (Bereichsleiter Intranet/Groupware) und der IBM Global Services (Principal Consultant) gründete er 2003 die Firma Hirschtec Infoarchitects. 2009 wurde ihm ein Lehrauftrag der FH Brandenburg im Fachbereich Wirtschaftsinformatik zum Thema „Web 2.0 in der Unternehmens-praxis“ erteilt. Lutz Hirsch ist Mitglied des Information Architecture Institute. Außerdem sitzt er seit Oktober 2010 im Aufsichtsrat der HanseSafe AG.

 

 

Ein Blick in die Zukunft der Führungskräftekommunikation

Unternehmen verändern sich heutzutage ständig – und das schneller denn je. Führungskräfte müssen die Mitarbeiter informieren, sie mitnehmen und ihnen Sicherheit im Wandel vermitteln. (...)

Fünf Anforderungen an erfolgreiche Führungskräftekommunikation:

 

  1. Die Beziehungsebene (...) 
    Führungskräftekommunikation muss Führungskräften ermöglichen, ihre unterschiedlichen Erfahrungen und Wahrnehmungen einzubringen und abzugleichen.
  2. Die Entscheidungsprozesse (...)
    Führungskräftekommunikation muss inhaltliche Mehrdeutigkeit zulassen, sich von einfachen Ursache-Wirkungs-Modellen verabschieden und Entscheidung real an die Führungskräfte delegieren.
  3. Die Subkulturen (...)
    Führungskräftekommunikation muss Aushandlungsprozesse zwischen Führungskräften unterschiedlicher sozialer und kultureller Herkunft, Subkulturen und Aufgabenfelder ermöglichen.
  4. Der Anreiz (...)
    Führungskräftekommunikation muss die Teilnahme an Aushandlungsprozessen reizvoll gestalten und Benefits in Aussicht stellen.
  5. Die Mitarbeiter (...)
    Führungskräftekommunikation muss die Führungskräfte auf ihre eigentliche Führungsaufgabe (zurück)orientieren.

 

Lösungsansatz: Netzwerke aufbauen und aktiv managen
Führungskräfte, die sich ständig in festen, stabilen Netzwerken aufhalten, widersetzen sich häufig Veränderungen und folgen stattdessen der altbewährten Gruppenlogik. Erst wenn ihre Sozialkontakte flexibel und geöffnet sind, steigt die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, Risiken einzugehen und Veränderungen mitzutragen. In speziellen Führungskräfte-Netzwerken können kulturelle, soziale und unternehmensinterne Grenzen überwunden werden: Wenn eine Führungskraft an Netzwerken mit fünf bis zehn Mitgliedern teilnimmt, verfügt sie sofort über einen neuen Erfahrungsraum. In regelmäßigen Abständen kann ein Drittel der Mitglieder eines Netzwerks ausgetauscht werden – so entwickelt sich die Führungskraft in dieser Zeit vom Junior zum Senior. Auf diese Weise variieren nicht nur die Teilnehmerkreise, sondern auch die individuellen Rollenmuster. (...)

Den vollständigen Artikel finden Sie im Newsletter IK im Fokus.

Der Autor Andreas Voß ist Referent der K2-Tagung Interne Kommunikation am 23./24. November in Düsseldorf.

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Der Autor: Andreas Voß ist seit 2010 stellvertretender Geschäftsführer der JP|KOM GmbH, wo er bereits seit 2006 als PR-Berater tätig war. Seine Karriere begann Voß 1999 als Bankkaufmann bei der WestLB. 

 

Gesucht? Head of Staff Relations

Es braucht m.E. neue Anforderungen an die Führung von Menschen und in diesem Kontext auch ein neues Verständnis von Unternehmenskultur und ihrer Bedeutung für das Unternehmen. Irgendwer im Unternehmen muss diese Entwicklung anschieben. Wenn es nicht die Geschäftsleitung selber macht, kommen nur interne Kommunikation oder HR infrage. Beide sind geeignet, beide haben eine Nähe zum Thema und ergänzen sich sogar in hervorragender Art und Weise, worin der Charme des folgenden Lösungsvorschlages für eine neue Disziplin im Unternehmen liegt:

Neben HR, PR und IR ließe sich SR (=Staff Relations) positionieren. Eine Funktion, die die Mitarbeiter- und Führungskräftekommunikation genauso verantwortet, wie etwa die Themen Personalentwicklung und Kompetenz Management. So könnte dem Anspruch der Mitarbeiter an Mitdenken, Mitsprache und Mitgestaltung vielleicht am ehesten gedient werden. Es geht um das Beziehungsmanagement zum vielfach gepriesenen wichtigsten Schatz des Unternehmens – den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sprache ist psychosomatisch, denn die bisherigen Bezeichnungen beschreiben die Begrenztheit der Möglichkeiten. Bei HR steht das R bekanntermaßen nicht für Relations und internal communications oder interne Kommunikation steht auch nicht wirklich für Beziehungspflege. Es wird zur Zeit mehr verwaltet oder verkündet als tatkräftige aktive Beziehungsarbeit zu leisten.

SR, vielleicht sogar mit einer direkten Berichtslinie an den Vorsitzenden der Geschäftsleitung, wäre ein passender und m.E. auch notwendiger Schritt. Das ist freilich mit einigen organisatorischen Veränderungen verbunden und nicht jeder Personal- oder Kommunikationschef mag entsprechende Zuständigkeiten abgeben. Sehen wir es aber als Chance: Sie können sich auf diesen spannenden Posten bewerben und ihrer Arbeit um eine gestaltende, erfolgskritische und attraktive Facette anreichern. Denn in einer Zeit, in der die demografische Falle in den Unternehmen immer stärker zuschlagen wird, ist die Beziehungspflege zu bestehenden sowie künftigen und unter gewissen Umständen sogar ehemaligen Mitarbeitern ein entscheidender Erfolgsfaktor. Ein Head of Staff Relations hätte entsprechend eine wichtige Stellung und wäre zudem der zuständige Manager der Unternehmenskultur.

Auszug aus dem Newsletterbeitrag „Gesucht? Head of Staff Relations“ von Frank Weber, der im „IK im Fokus 2/2011“ erschienen ist.

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Autor: Frank Weber ist selbstständiger Unternehmensberater zu den Themen Führung, Kommunikation und Wandel sowie Coach für Führungskräfte und ausgebildeter Mediator. Er studierte nach einer Banklehre Wirtschaftswissenschaften an der Ruhr-Universität in Bochum und absolvierte das General Management Programm an der St. Galler Business School. Kommunikations-, Management- und Change-Erfahrung sammelte er bereits unmittelbar zu Beginn seiner Karriere als Projektleiter einer Unternehmensberatung sowie in den danach folgenden leitenden Positionen verschiedener Konzerne in den Bereichen Konzernent­wicklung, -strategie und –kommunikation. Frank Weber ist Dozent für das Thema Change-Management in den gemeinsamen Master-Studiengängen der PR PLUS GmbH Heidelberg und der Donau-Universität Krems sowie Lehrbeauftragter für Change Management und Corporate Identity an der Fresenius Hochschule. 

 

Teilnahmeaufruf zum Trendmonitor Interne Kommunikation 2011

Berufsbild: interner Kommunikationsmanager

Dass die Interne Kommunikation sich im Wandel befindet, wurde in den letzten Jahren immer wieder festgestellt. Damit ändert sich aber auch das Berufsbild des internen Kommunikationsmanagers, der immer komplexere Aufgaben erfüllen muss. Mit dem Trendmonitor Interne Kommunikation, einer jährlichen Umfrage, die sich an Mitarbeiter und Führungskräfte Interner Kommunikation richtet, spürt die scm – school for communication and management gemeinsam mit ihren Partnern DPRG und prmagazin, Trends und Tendenzen der aktuellen Aufgaben und Projekte in der Internen Kommunikation auf.

Der Trendmonitor 2010 ergab unter anderem, dass die Interne Kommunikation sich dem viel zitierten Social Media-Hype zunächst nicht anschloss und die 145 Befragten den Medien Wiki und Blog wenig Relevanz zugeschrieben. Bei der Medienwahl wurde weiterhin das Gespräch als das wichtigste Medium eingeschätzt. Zugleich stellten der Aus-/Umbau des Intranets (von 81% geplant/ in Umsetzung) und der Social Media-Aktivitäten (66%) aktuell die wichtigsten Projekte für die Zuständigen der Internen Kommunikation dar.

Der Trendmonitor 2011 horcht nach, was sich tatsächlich getan hat, und schließt in diesem Jahr einen Social Media-Frageteil mit ein. Ob auch die MAZ weiterhin überlebt, wie es laut  Trendmonitor 2010 aussah? Ob neue Themenfelder entstanden sind, die kommuniziert werden müssen? Ob dem im Trendmonitor 2010 geäußerten Wunsch nach Professionalisierung mittels einer strategischen Konzeption der Internen Kommunikation in der Praxis entsprochen wurde? Noch im August 2011 finden laut einer Studie des Instituts für Kommunikation im Mittelstand (IfKiM) rund 44 % der befragten 50 Ressortchefs mittelständischer Firmen die Interne Kommunikation zu informell.

Wie der Trendmonitor 2010 bereits zeigte, besteht weiterhin Optimierungs- und Entwicklungsbedarf in vielen internen Kommunikationsabteilungen. Die Fortführung des Trendmonitors soll durch Bereitstellung und Analyse aktueller Daten dabei unterstützen.

Wenn auch Sie daran interessiert und in der Internen Kommunikation tätig sind, unterstützen Sie die Umfrage bitte mit 10-15 Minuten Ihrer Zeit.

Hier gelangen Sie ZUR UMFRAGE 

Die Umfrage ist bis zum 30.9.2011 freigeschaltet.

Falls Sie bereits im letzten Jahr an unserer Umfrage teilgenommen haben, bitten wir Sie auch in diesem Jahr wieder um Ihre Mithilfe. Zum einen wurde die Umfrage überarbeitet und um einen Teil zu Social Media erweitert. Zum anderen geht es dem Trendmonitor eben darum Tendenzen aufzuzeigen, die nur im direkten Vergleich mit vorangegangenen Umfragen sichtbar werden.

Vielen Dank!

Einige Ergebnisse des Trendmonitors können Sie ab Oktober auf www.interne-kommunikation.de lesen. Die vollständige Auswertung des Trendmonitor 2011 wird im Winter diesen Jahres als Buch veröffentlicht.

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Global oder Lokal?

Wer sich heute mit Wirtschaft, Politik und Medien beschäftigt, wird schier überrollt vom „Gespenst“ der Internationalisierung. Die Realisierung des europäischen Binnenmarktes, die fortschreitende Integration der Weltmärkte und die Medienrevolution haben die jeweiligen Rahmenbedingungen nachhaltig verändert. Wurden bisher oft nur die großen Firmen und Konzerne mit Internationalisierung in Verbindung gebracht, so hat das Phänomen inzwischen auch die kleinen und mittleren Unternehmen erreicht.

 Zwei idealtypische Strategien: Internationale PR und Globale PR

Internationale PR: International agierende Unternehmen haben für jedes Land, in dem sie tätig sind, ein landesspezifisches PR-Programm.
+ Starke lokale Identität
-  Hoher Ressourceneinsatz
-  Schwierigkeiten bei der Entwicklung eines weltweit konsistenten Images 

Globale PR: Zielt darauf ab, eine aus Sicht des Unternehmens möglichst standardisierte globale Kommunikation für alle Länder gemeinsam zu realisieren
+  Geringerer Kosteneinsatz durch standardisierte Maßnahmen
-   Vernachlässigung kultureller Besonderheiten
(...)

Auszug aus dem Newsletterbeitrag von Dr. Gerhard Vilsmeier, der im IK im Fokus 2/2011 erschienen ist.

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Autor: Dr. Gerhard Vilsmeier studierte Kommunikations- und Zeitungswissenschaften in München und Wien. Schon während der Universitätszeit war er bei der ARD als Redakteur für Hörfunk und Fernsehen tätig. Ab 1987 arbeitete er bei der Siemens AG u.a. als Referent für AV-Medien, dann als Chefredakteur der Mitarbeiterzeitschrift SiemensWelt, später als Leiter der Internen Kommunikation und schließlich als Leiter Marketing & Communications bei Siemens Real Estate. Mit Oktober 2009 leitet er sein eigenes Medienbüro für interne und externe Kommunikation – i&e Communications. In der Deutschen Public Relationsgesellschaft (DPRG) ist er im Vorstand für die Finanzen und die interne Kommunikation zuständig. Auf internationaler Ebene gehört er dem Präsidium der Federation of European Business Communicators Association (FEIEA) an. 

 


 

Employer Branding und E-Recruiting

Ein Interview mit Sehnaz Özden (Continental)

Für eine Positionierung der Arbeitgebermarke ist das Web 2.0 mittlerweile von zentraler Bedeutung. Wie kann ein Unternehmen von seinen Social Media-Aktivitäten profitieren?
Die Möglichkeiten für Unternehmen sind hier nahezu grenzenlos. Auf Web-2.0-Plattformen können Firmen ihre Produkte vorstellen und mit Zielgruppen in den Dialog treten. Aber das ist nur der Anfang. Nehmen wir den Bereich Personalmarketing. Über Web-2.0-Tools können wir die potentiellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort abholen, wo sie sich in ihrem Alltag aufhalten und so relativ leicht in einen Dialog mit ihnen treten. Vor allem haben wir die Möglichkeit, eine Community von Mitarbeitern, Alumni und Bewerbern um uns herum aufzubauen. Durch die Interaktion haben wir dann die Chance die Teilnehmer davon zu überzeugen, dass wir nachvollziehbar einer der Top Arbeitgeber im Bereich Automotive sind – und damit eine erstklassige berufliche Perspektive für ihre Zukunft bieten können.

Bestärken Sie Ihre Kollegen und Mitarbeiter, selbst im Netz aktiv zu werden, besonders im Hinblick auf deren Funktion als Markenbotschafter, oder bereitet Ihnen dies Sorge?
Generell bewerten wir diese Thematik sachlich und ohne Aufregung. Weder werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin gesondert bestärkt, sich auf diese Weise als Markenbotschafter zu engagieren, noch bereiten uns deren etwaige persönlichen Aktivitäten im Netz Sorge.

Für meinen Bereich kann ich sagen: Recruiting über Web 2.0 ist immer noch nicht den Kinderschuhen entwachsen. In Zukunft wird es viel alltäglicher sein, sich auch als Personaler in der virtuellen Welt zu bewegen. Diese Entwicklung ist aus unserer Sicht gegeben.

Gerade die Generation der heute 20-30-jährigen – auch Generation Y genannt – ist mit dem Netz aufgewachsen. Durch Beiträge in Blogs oder auf Bewertungsportalen beeinflusst sie das Image der Unternehmen. Hier können wir ansetzen. Aber Vorsicht, hier bewegen wir uns auf unbekanntem Terrain, denn Unternehmen sollten sich bewusst sein, dass es heute mehr denn je wichtig ist, in öffentlichen Aussagen authentisch zu sein. Sollte dies nicht der Fall sein, reagiert das Web 2.0 sofort.

Trotz aller Vorteile müssen wir die Mitarbeiter mit allen Mitteln auf die Gefahren im Umgang mit Web-2.0-Tools aufmerksam machen. Wir haben daher bei Continental eine Guideline entwickelt, die sowohl die Interessen des Unternehmens als auch die der Mitarbeiter schützen soll.

Das vollständige Interview finden Sie in dem Buch "Social Media in der Unternehmenskommunikation".

Employer Branding wird auch ein Thema bei der nächsten K2-Tagung "Interne Kommunikation" am 24. November sein.

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Seit Januar 2007 leitet Sehnaz Özden das globale konzernweite Employer Branding & Recruiting bei der Continental AG in Hannover und stellt die strategischen Weichen. Nach ihrem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Human Resources Management startete Sehnaz Özden ihre berufliche Kariere 1998 in der Personalabteilung der Bosch-Siemens Hausgeräte GmbH in Istanbul als Assistentin des kaufmännischen Vorstandes und baute die Recruitingabteilung für die Türkei mit auf. Dem folgten als weitere Stationen eine Tätigkeit im Bereich Hochschulrecruiting bei Accenture und die Verantwortung für das deutschlandweite Hochschulmarketing bei Ernst & Young in Frankfurt.

 

 

 

 

Krisenkommunikation im Social Web

Die Herausforderungen der Krisenkommunikation im Social Web

Was tun, wenn am Wochenende plötzlich unangenehme Gerüchte über das Unternehmen gestreut werden? Gibt es im Unternehmen einen Verantwortlichen, der das überhaupt mitbekommt?

Mit der sprunghaften Ausweitung des Social Web sind auch die Anforderungen an die Krisenkommunikation signifikant gestiegen. Während es schon bei klassischen Medien schwierig ist, durch kommunikative und juristische Intervention Krisenverlauf und Berichterstattung zu beeinflussen, ist dies im Web noch weniger aussichtsreich. Die vielfältigen Krisenauslöser sind schlechter greifbar, das mediale Umfeld unübersichtlicher geworden. (...)

3 Tipps zur Krisenprävention
Erstens muss Einigkeit darüber hergestellt werden, was als Bedrohung gewertet und „auf den Radarschirm“ genommen werden soll. Gefragt ist im Rahmen einer professionellen Risikopotentialanalyse der ungeschönte Blick auf echte Bedrohungen der Unternehmenssubstanz. Wer einige ausgewählte Szenarien mit hohem Impact und hoher Wahrscheinlichkeit konsequent durchleuchtet, ist meist auch in der Lage, weniger gravierende Risiken zu beherrschen.

Zweitens braucht es regelmäßiges Stakeholdermapping. Dabei geht es nicht darum, möglichst breit zu sondieren, sondern die entscheidenden Meinungen wichtiger Stakeholder mit Bezug auf unternehmenskritische Themen zu beobachten. Tools wie Issues Radar und andere Produkte bieten hier effiziente Unterstützung. Sie sind im Webzeitalter die Grundvoraussetzung für das Bestehen eines Krisenfalls.

Drittens müssen Strukturen geschaffen werden, die im Ernstfall eingespielt sind und funktionieren. Teambuilding und Sensibilisierung sind hierbei die Schlüsselworte.

Teambuilding und Sensibilisierung
Gerade bei der Sensibilisierung der Mitarbeiter geht es mitunter um Details. Der BP-Konzern etwa konnte, aufgrund schneller Reaktion und regelmäßigen neuen Informationen auf den Microsites, die Krise um die Ölplattform „Deepwater Horizon“ im Social Web durch aktive Informationspolitik zunächst einigermaßen in Grenzen halten. Er verspielte das gerade mühevoll erarbeitete Anfangsvertrauen aber durch eine Fotomanipulation. Blogger deckten auf, dass auf einem veröffentlichten Foto ein paar eigentlich ausgeschaltete Bildschirme im BP-Krisen-Kontrollzentrum laienhaft mit Fotos des Bohrlochs versehen wurden. So entstand der Eindruck einer stärkeren Überwachung der Unglücksstelle. Entsprechende Guidelines, dass gerade in Krisenzeiten besonders darauf zu achten ist, sich nicht durch Intransparenz und Halb- oder Unwahrheiten zusätzlich angreifbar zu machen, hätten dies verhindern können.

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Ein Bild des BP-Kontrollzentrums von 2001 wurde laienhaft manipuliert und als aktuelles Bild ausgegeben. Quelle: BP photoshops fake photo of crisis command center, posts on main BP site (Monday, July 19, 2010) www.americablog.com

(...)

Den ungekürzten Text finden Sie hier

Am 14. Oktober 2011 findet in Düsseldorf der Workshop "Krisenkommunikation im Social Web" statt.

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Autor: Dr. Volker Klenk gründete 2003 zusammen mit Stephan Hoursch die Agentur Klenk & Hoursch Corporate Communications, Agentur für methodische Unternehmenskommunikation. Vorher arbeitete er bei Burson-Marsteller, Frankfurt, sowie als freier Wirtschaftsjournalist für die Wirtschaftswoche, Frankfurter Allgemeine, VDI- Nachrichten. Ende 1997 gründete er mit Stephan Hoursch die deutsche Niederlassung der internationalen PR-Agentur Cohn & Wolfe und leitete sie als Geschäftsführer bis Anfang 2002. Von 2002 bis 2003 führte er die Deutschlandgeschäfte von Edelman.
Dr. Klenk ist Betreiber der Themenwebseite www.transparenz.net sowie Mitherausgeber des Buches „Corporate Transparency – wie Unternehmen im Glashaus-Zeitalter Wettbewerbsvorteile erzielen“.

 

 

 

Die Qual der Strategiewahl in Krisen

Kommunikation wirkt – aber wie?
Die Zusammenfassung der Erkenntnisse über Krisenkommunikation, egal ob wissenschaftlich oder praktisch, lässt einen Schluss ganz sicher zu: Kommunikation in Krisen wirkt. Die Frage ist nur wie. Denn während die Einen zeigen, dass eine Strategie die Reputation langfristig stützt, belegen die Anderen genau das Gegenteil. Wenn man also in einem Buch über die Kraft offener Kommunikation liest, so findet man im nächsten Moment mindestens eine Studie, die ebendiese widerlegt. Das Problem ist: beide Seiten haben Recht. Denn der Grund für die Verwirrung ist einfach: Krisen sind derart überkomplexe Situationen, dass sie sich bislang kaum miteinander vergleichen lassen. Während eine Strategie hier wirkt, kann sie dort bereits verheerende Folgen haben. Hinzu kommt, dass das Verständnis über Reputation, und damit worauf Krisenkommunikation wirken soll, fast ebenso mannigfaltig ist wie die Schriften, die über sie verfasst sind. Um also ernsthaft über die Wahl wirkungsvoller Krisenkommunikationsstrategien sprechen zu können, gilt es Krisen zu systematisieren.

Funktionale, soziale und emotionale Krisen
(...) Der Schlüssel liegt darin, Krisen nicht nach ihrer Schwere, sondern nach den Konsequenzen für Reputation zu klassifizieren. Reputation ist der medienvermittelte Ruf der Vertrauenswürdigkeit einer Organisation. Dies ist entscheidend, denn auch ohne jemals mit einer Organisation direkt in Kontakt gewesen zu sein eilt ihr ein bestimmter Ruf voraus – ihre Reputation. Denn diese bildet sich – neben persönlichen Erfahrungen – zu einem erheblichen Teil über das was wir in den Medien über sie erfahren haben. Wenn wir einer Organisation nun eine Reputation zuschreiben, so bezieht diese sich entweder auf ganz funktionale Aspekte: die Qualität der Produkte und Dienstleistungen, die Rolle als Arbeitgeber, die ökonomische Situation, die strategische Ausrichtung, usw. Oder aber wir schreiben ihr eine sozialorientierte Reputation zu, also der Grad in dem sie sich sozial oder in der Umwelt engagiert, wie ressourcenschonend produziert wird, wie allgemein mit Mitarbeitern menschlich umgegangen wird. Die dritte Dimension von Reputation schreiben wir eher indirekt zu, nämlich ob wir eine Organisation sympathisch finden oder nicht. Es ist die emotionale Bewertung von Attraktivität und Enthusiasmus.

Aus Sicht der Organisationsforschung können Krisen der Reputation von Organisationen entlang genau dieser drei Dimensionen Schaden zufügen: Es gibt Krisen, die stellen die funktionale Reputation in Frage, Krisen die deutlich die sozialen Aspekte angreifen oder Krisen die sich deutlich negativ auf die Sympathiewerte auswirken. (...)

Entscheidend bei der Kategorisierung von Krisen entlang des dominierenden Reputationsschadens ist, dass man sich in die Perspektive der öffentlichen Wahrnehmung versetzt. Es geht nicht darum, wie man als Management und damit aus Sicht des havarierten Unternehmens die Krise einschätzt, sondern wie die Öffentlichkeit darüber denkt. (...)

Organisationen, die mit einer gestärkten Reputation aus Krisen hervorgehen haben es geschafft, die Krise aus Reputationssicht richtig einzuschätzen und die Wahl der Strategien auch bei einem Shift in eine andere Kategorie (z.B. von funktional zu sozial) anzupassen. Und zwar sowohl in der Kommunikation als auch im Krisenmanagement. Organisationen, die eine Einschätzung aus Sicht der öffentlichen Wahrnehmung nicht einbeziehen, tragen in der Regel den größten Reputationsschaden davon. 

Den ungekürzten Text finden Sie im scm-Newsletter 3/2011.

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Autor: Dr. Ansgar Thießen ist Unternehmensberater für strategische Kommunikation bei Knobel Corporate Communications (Hill & Knowlton Switzerland). Seine Studie «Organisationskommunikation in Krisen. Reputationsmanagement durch situative, integrierte und strategische Krisenkommunikation» ist im Juni 2011 im VS Verlag erschienen und zeigt auf, welche Kommunikationsstrategien je nach Typ der Krise die für die Reputation bestmögliche Wirkung erzielen. Dr. Thießen hat an der Université de Fribourg  promoviert, seine Arbeit wurde international mehrfach prämiert.