Kriterien für eine erfolgreiche Unternehmenskultur

Interview mit Prof. Sonja Sackmann über Unternehmenskultur, Kulturwandel und die Herausforderung an die Interne Kommunikation.

Was macht eine erfolgreiche Unternehmenskultur aus? 
Um den Erfolg von Unternehmenskultur zu messen, muss die erste Frage lauten: Wie definieren Sie Erfolg? Extern bedeutet das, dass ein Unternehmen am Markt erfolgreich ist – was für Profit-Unternehmen zutrifft – und intern heißt es, dass gewisse Faktoren stimmen, wie z.B. eine geringe Fluktuationsrate, hohe Mitarbeiterzufriedenheit und eine hohe Produktivitätsrate. Erfolg muss also entlang von mehreren internen wie externen Dimensionen definiert werden. Hier spielt auch die Strategie eine große Rolle und wie ein Unternehmen und sein Umfeld insgesamt aussehen.

In einem turbulenten Umfeld benötigen Sie eine andere Strategie als in einer Verwaltung, die relativ beständig arbeitet. In einem turbulenten Umfeld benötigt ein Unternehmen eine gewisse Innovationsfreudigkeit, ein gutes Sensorium, um frühzeitig sich „draußen“ anbahnende Veränderungen zu erkennen. Ein solches Unternehmen braucht darüber hinaus hochqualifizierte Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen und dessen Kultur identifizieren, die verstehen wofür ein Unternehmen steht und sich im Sinne des Unternehmens einsetzten.

Das alles spiegelt sich in den strategischen wie auch operativen Zielen wider. Sie haben eine Führung, die nicht nur verbal, in den Broschüren, sondern auch im Verhalten vorlebt, was dem Unternehmen wichtig ist und voll und ganz dahinter steht. Die Entwicklung von Mitarbeitern, also Selektion, Entwicklung und Beförderung, orientiert sich an dieser Unternehmenskultur.

Wenn Sie eine offene, teamorientierte Unternehmenskultur haben bzw. haben wollen, sollte beispielsweise die Fähigkeit zur Teamarbeit schon bei der Einstellung abgeprüft, ein Bestandteil von Entwicklungsprogrammen sein und bei Beförderungen entsprechend beachtet werden. Ein kooperativer Umgang miteinander, gekennzeichnet durch offene Kommunikation und ein starkes Vertrauensverhältnis, stärkt wiederum auch die Möglichkeit, Dinge offen und kritisch anzusprechen.Kriterien für eine

Unternehmenskultur bedeutet aber auch, dass sich ein Unternehmen seiner sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung bewusst ist und sie wahrnimmt sowie eine Corporate Governance hat, die offen und transparent ist. (...)

Lesen Sie das vollständige Interview mit Sonja Sackmann im Newsletter IK im Fokus

 

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Prof. Sonja Sackmann hat den Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften der Universität der Bundeswehr München und ist im Vorstand des Instituts Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen sowie des Forschungszentrums für Strategie, Führung, Unternehmenskultur und Personalmanagement. Sie lehrte an der Wirtschaftsuniversität Wien, Jiao-Tong Universität Shanghai, European Business School, RWTH Aachen mit Gastprofessuren an der Graduate School of Management UCLA, USA und der Universität Konstanz.

Corporate Social Networking

Facebook und Google+ tragen einem neuen Kommunikationsverhalten Rechnung – und werden dennoch im betrieblichen Umfeld eher kritisch bewertet. „Warum sollen sich unsere Mitarbeiter elektronisch vernetzen?“ „Wir müssen arbeiten und nicht ständig Fotos teilen und intern über Parties zwitschern....“
Trotzdem gibt es für Unternehmen wichtige Gründe, die Interne Kommunikation auch mit internen sozialen Plattformen („Social Business“ oder „Corporate Social Networking)) zu unterstützen. Ein wesentlicher Mechanismus dabei ist, dass Informationsobjekte (Dokumente, Nachrichten, Wiki-Beiträge) durch Bewertungen und Kommentare in sog. Activity Streams analog zu Facebook sichtbar werden und so der Wissensaustausch angeregt wird. Denn die Kenntnis zum Unternehmen und zu arbeitsrelevanten Themen nimmt ab, je grösser die räumliche und organisatorische Distanz zur eigenen Person ist. Daher versuchen Unternehmen diese Distanz über persönliche Netzwerkverbindungen zu überbrücken und Wissensinseln miteinander zu verbinden. Die Unternehmenskommunikation übernimmt in diesem Kontext mehr und mehr die Rolle des ‚Information Broker’ und hat die Aufgabe, die Kommunikation unter den Mitarbeitern anzuregen und zu moderieren. Allerdings gelingt dies je nach Unternehmenstypus mit unterschiedlichem Erfolg. (...)
 

Generelle Empfehlungen:
Einige Empfehlungen, die man beim ‚Corporate Social Networking' ins Kalkül ziehen sollte:

  • Für Profilseiten / Kontaktdaten muss das 'Highlander-Prinzip' gelten: Es kann nur einen geben!
 Wenn Vernetzungsfunktionen eingeführt werden, müssen sie zwingend mit dem Unternehmensadressbuch verknüpft werden und dürfen keinen zweiten Topf für Kontaktinformationen eröffnen.
  • Trommelwirbel........ Single Sign On :-)  Der beliebte Klassiker - nie war er so wichtig. Mitarbeiter loggen sich kaum auf zusätzlichen Plattformen ein.
  • Einfachheit geht vor. Führen Sie technische Plattformen gerade im Social Media - Umfeld mit der absolut geringsten Funktionstiefe und mit einem klaren Fokus ein. Das Teilen und Verfolgen will im Arbeitsumfeld erlernt werden und darf nicht an überfrachteten Oberflächen scheitern
  • Verbinden Sie Social Media immer mit realen Treffen von Menschen. In Betrieben ist Networking immer noch sehr lokal getrieben und geht selten über Standort- oder gar Ländergrenzen hinaus. Vertrauensbasis ist und bleibt der persönliche Kontakt, der dann über Social Media weiter verfolgt und vertieft wird.

Und jetzt: Viel Spaß bei der internen Vernetzung!

Den vollständigen Text finden Sie im Newsletter IK im Fokus.
Der Autor Lutz Hirsch ist auch Referent auf der K2-Tagung Interne Kommunikation am 23./24. November in Düsseldorf. 

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Der Autor: Lutz Hirsch ist Executive Partner bei Hirschtec und seit 1996 in der IT- und Internetbranche aktiv. Nach Stationen bei d.d. synergy (Bereichsleiter Intranet/Groupware) und der IBM Global Services (Principal Consultant) gründete er 2003 die Firma Hirschtec Infoarchitects. 2009 wurde ihm ein Lehrauftrag der FH Brandenburg im Fachbereich Wirtschaftsinformatik zum Thema „Web 2.0 in der Unternehmens-praxis“ erteilt. Lutz Hirsch ist Mitglied des Information Architecture Institute. Außerdem sitzt er seit Oktober 2010 im Aufsichtsrat der HanseSafe AG.

 

 

Ein Blick in die Zukunft der Führungskräftekommunikation

Unternehmen verändern sich heutzutage ständig – und das schneller denn je. Führungskräfte müssen die Mitarbeiter informieren, sie mitnehmen und ihnen Sicherheit im Wandel vermitteln. (...)

Fünf Anforderungen an erfolgreiche Führungskräftekommunikation:

 

  1. Die Beziehungsebene (...) 
    Führungskräftekommunikation muss Führungskräften ermöglichen, ihre unterschiedlichen Erfahrungen und Wahrnehmungen einzubringen und abzugleichen.
  2. Die Entscheidungsprozesse (...)
    Führungskräftekommunikation muss inhaltliche Mehrdeutigkeit zulassen, sich von einfachen Ursache-Wirkungs-Modellen verabschieden und Entscheidung real an die Führungskräfte delegieren.
  3. Die Subkulturen (...)
    Führungskräftekommunikation muss Aushandlungsprozesse zwischen Führungskräften unterschiedlicher sozialer und kultureller Herkunft, Subkulturen und Aufgabenfelder ermöglichen.
  4. Der Anreiz (...)
    Führungskräftekommunikation muss die Teilnahme an Aushandlungsprozessen reizvoll gestalten und Benefits in Aussicht stellen.
  5. Die Mitarbeiter (...)
    Führungskräftekommunikation muss die Führungskräfte auf ihre eigentliche Führungsaufgabe (zurück)orientieren.

 

Lösungsansatz: Netzwerke aufbauen und aktiv managen
Führungskräfte, die sich ständig in festen, stabilen Netzwerken aufhalten, widersetzen sich häufig Veränderungen und folgen stattdessen der altbewährten Gruppenlogik. Erst wenn ihre Sozialkontakte flexibel und geöffnet sind, steigt die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, Risiken einzugehen und Veränderungen mitzutragen. In speziellen Führungskräfte-Netzwerken können kulturelle, soziale und unternehmensinterne Grenzen überwunden werden: Wenn eine Führungskraft an Netzwerken mit fünf bis zehn Mitgliedern teilnimmt, verfügt sie sofort über einen neuen Erfahrungsraum. In regelmäßigen Abständen kann ein Drittel der Mitglieder eines Netzwerks ausgetauscht werden – so entwickelt sich die Führungskraft in dieser Zeit vom Junior zum Senior. Auf diese Weise variieren nicht nur die Teilnehmerkreise, sondern auch die individuellen Rollenmuster. (...)

Den vollständigen Artikel finden Sie im Newsletter IK im Fokus.

Der Autor Andreas Voß ist Referent der K2-Tagung Interne Kommunikation am 23./24. November in Düsseldorf.

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Der Autor: Andreas Voß ist seit 2010 stellvertretender Geschäftsführer der JP|KOM GmbH, wo er bereits seit 2006 als PR-Berater tätig war. Seine Karriere begann Voß 1999 als Bankkaufmann bei der WestLB. 

 

Gesucht? Head of Staff Relations

Es braucht m.E. neue Anforderungen an die Führung von Menschen und in diesem Kontext auch ein neues Verständnis von Unternehmenskultur und ihrer Bedeutung für das Unternehmen. Irgendwer im Unternehmen muss diese Entwicklung anschieben. Wenn es nicht die Geschäftsleitung selber macht, kommen nur interne Kommunikation oder HR infrage. Beide sind geeignet, beide haben eine Nähe zum Thema und ergänzen sich sogar in hervorragender Art und Weise, worin der Charme des folgenden Lösungsvorschlages für eine neue Disziplin im Unternehmen liegt:

Neben HR, PR und IR ließe sich SR (=Staff Relations) positionieren. Eine Funktion, die die Mitarbeiter- und Führungskräftekommunikation genauso verantwortet, wie etwa die Themen Personalentwicklung und Kompetenz Management. So könnte dem Anspruch der Mitarbeiter an Mitdenken, Mitsprache und Mitgestaltung vielleicht am ehesten gedient werden. Es geht um das Beziehungsmanagement zum vielfach gepriesenen wichtigsten Schatz des Unternehmens – den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sprache ist psychosomatisch, denn die bisherigen Bezeichnungen beschreiben die Begrenztheit der Möglichkeiten. Bei HR steht das R bekanntermaßen nicht für Relations und internal communications oder interne Kommunikation steht auch nicht wirklich für Beziehungspflege. Es wird zur Zeit mehr verwaltet oder verkündet als tatkräftige aktive Beziehungsarbeit zu leisten.

SR, vielleicht sogar mit einer direkten Berichtslinie an den Vorsitzenden der Geschäftsleitung, wäre ein passender und m.E. auch notwendiger Schritt. Das ist freilich mit einigen organisatorischen Veränderungen verbunden und nicht jeder Personal- oder Kommunikationschef mag entsprechende Zuständigkeiten abgeben. Sehen wir es aber als Chance: Sie können sich auf diesen spannenden Posten bewerben und ihrer Arbeit um eine gestaltende, erfolgskritische und attraktive Facette anreichern. Denn in einer Zeit, in der die demografische Falle in den Unternehmen immer stärker zuschlagen wird, ist die Beziehungspflege zu bestehenden sowie künftigen und unter gewissen Umständen sogar ehemaligen Mitarbeitern ein entscheidender Erfolgsfaktor. Ein Head of Staff Relations hätte entsprechend eine wichtige Stellung und wäre zudem der zuständige Manager der Unternehmenskultur.

Auszug aus dem Newsletterbeitrag „Gesucht? Head of Staff Relations“ von Frank Weber, der im „IK im Fokus 2/2011“ erschienen ist.

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Autor: Frank Weber ist selbstständiger Unternehmensberater zu den Themen Führung, Kommunikation und Wandel sowie Coach für Führungskräfte und ausgebildeter Mediator. Er studierte nach einer Banklehre Wirtschaftswissenschaften an der Ruhr-Universität in Bochum und absolvierte das General Management Programm an der St. Galler Business School. Kommunikations-, Management- und Change-Erfahrung sammelte er bereits unmittelbar zu Beginn seiner Karriere als Projektleiter einer Unternehmensberatung sowie in den danach folgenden leitenden Positionen verschiedener Konzerne in den Bereichen Konzernent­wicklung, -strategie und –kommunikation. Frank Weber ist Dozent für das Thema Change-Management in den gemeinsamen Master-Studiengängen der PR PLUS GmbH Heidelberg und der Donau-Universität Krems sowie Lehrbeauftragter für Change Management und Corporate Identity an der Fresenius Hochschule. 

 

Teilnahmeaufruf zum Trendmonitor Interne Kommunikation 2011

Berufsbild: interner Kommunikationsmanager

Dass die Interne Kommunikation sich im Wandel befindet, wurde in den letzten Jahren immer wieder festgestellt. Damit ändert sich aber auch das Berufsbild des internen Kommunikationsmanagers, der immer komplexere Aufgaben erfüllen muss. Mit dem Trendmonitor Interne Kommunikation, einer jährlichen Umfrage, die sich an Mitarbeiter und Führungskräfte Interner Kommunikation richtet, spürt die scm – school for communication and management gemeinsam mit ihren Partnern DPRG und prmagazin, Trends und Tendenzen der aktuellen Aufgaben und Projekte in der Internen Kommunikation auf.

Der Trendmonitor 2010 ergab unter anderem, dass die Interne Kommunikation sich dem viel zitierten Social Media-Hype zunächst nicht anschloss und die 145 Befragten den Medien Wiki und Blog wenig Relevanz zugeschrieben. Bei der Medienwahl wurde weiterhin das Gespräch als das wichtigste Medium eingeschätzt. Zugleich stellten der Aus-/Umbau des Intranets (von 81% geplant/ in Umsetzung) und der Social Media-Aktivitäten (66%) aktuell die wichtigsten Projekte für die Zuständigen der Internen Kommunikation dar.

Der Trendmonitor 2011 horcht nach, was sich tatsächlich getan hat, und schließt in diesem Jahr einen Social Media-Frageteil mit ein. Ob auch die MAZ weiterhin überlebt, wie es laut  Trendmonitor 2010 aussah? Ob neue Themenfelder entstanden sind, die kommuniziert werden müssen? Ob dem im Trendmonitor 2010 geäußerten Wunsch nach Professionalisierung mittels einer strategischen Konzeption der Internen Kommunikation in der Praxis entsprochen wurde? Noch im August 2011 finden laut einer Studie des Instituts für Kommunikation im Mittelstand (IfKiM) rund 44 % der befragten 50 Ressortchefs mittelständischer Firmen die Interne Kommunikation zu informell.

Wie der Trendmonitor 2010 bereits zeigte, besteht weiterhin Optimierungs- und Entwicklungsbedarf in vielen internen Kommunikationsabteilungen. Die Fortführung des Trendmonitors soll durch Bereitstellung und Analyse aktueller Daten dabei unterstützen.

Wenn auch Sie daran interessiert und in der Internen Kommunikation tätig sind, unterstützen Sie die Umfrage bitte mit 10-15 Minuten Ihrer Zeit.

Hier gelangen Sie ZUR UMFRAGE 

Die Umfrage ist bis zum 30.9.2011 freigeschaltet.

Falls Sie bereits im letzten Jahr an unserer Umfrage teilgenommen haben, bitten wir Sie auch in diesem Jahr wieder um Ihre Mithilfe. Zum einen wurde die Umfrage überarbeitet und um einen Teil zu Social Media erweitert. Zum anderen geht es dem Trendmonitor eben darum Tendenzen aufzuzeigen, die nur im direkten Vergleich mit vorangegangenen Umfragen sichtbar werden.

Vielen Dank!

Einige Ergebnisse des Trendmonitors können Sie ab Oktober auf www.interne-kommunikation.de lesen. Die vollständige Auswertung des Trendmonitor 2011 wird im Winter diesen Jahres als Buch veröffentlicht.

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Global oder Lokal?

Wer sich heute mit Wirtschaft, Politik und Medien beschäftigt, wird schier überrollt vom „Gespenst“ der Internationalisierung. Die Realisierung des europäischen Binnenmarktes, die fortschreitende Integration der Weltmärkte und die Medienrevolution haben die jeweiligen Rahmenbedingungen nachhaltig verändert. Wurden bisher oft nur die großen Firmen und Konzerne mit Internationalisierung in Verbindung gebracht, so hat das Phänomen inzwischen auch die kleinen und mittleren Unternehmen erreicht.

 Zwei idealtypische Strategien: Internationale PR und Globale PR

Internationale PR: International agierende Unternehmen haben für jedes Land, in dem sie tätig sind, ein landesspezifisches PR-Programm.
+ Starke lokale Identität
-  Hoher Ressourceneinsatz
-  Schwierigkeiten bei der Entwicklung eines weltweit konsistenten Images 

Globale PR: Zielt darauf ab, eine aus Sicht des Unternehmens möglichst standardisierte globale Kommunikation für alle Länder gemeinsam zu realisieren
+  Geringerer Kosteneinsatz durch standardisierte Maßnahmen
-   Vernachlässigung kultureller Besonderheiten
(...)

Auszug aus dem Newsletterbeitrag von Dr. Gerhard Vilsmeier, der im IK im Fokus 2/2011 erschienen ist.

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Autor: Dr. Gerhard Vilsmeier studierte Kommunikations- und Zeitungswissenschaften in München und Wien. Schon während der Universitätszeit war er bei der ARD als Redakteur für Hörfunk und Fernsehen tätig. Ab 1987 arbeitete er bei der Siemens AG u.a. als Referent für AV-Medien, dann als Chefredakteur der Mitarbeiterzeitschrift SiemensWelt, später als Leiter der Internen Kommunikation und schließlich als Leiter Marketing & Communications bei Siemens Real Estate. Mit Oktober 2009 leitet er sein eigenes Medienbüro für interne und externe Kommunikation – i&e Communications. In der Deutschen Public Relationsgesellschaft (DPRG) ist er im Vorstand für die Finanzen und die interne Kommunikation zuständig. Auf internationaler Ebene gehört er dem Präsidium der Federation of European Business Communicators Association (FEIEA) an. 

 


 

„Intranet bei real“ - Einfachheit als Erfolgsrezept

Interview mit Claudia Schrank 

Die real,- Warenhaus GmbH hat vor etwas mehr als einem Jahr ein neues Intranet online gestellt. Was waren die Kerngedanken bei der Konzeption dieser neuen Plattform? Welchen Anspruch stellten Management und Mitarbeiter an dieses Tool?
Die Struktur des alten Intranets von real,- Deutschland war über die Jahre unkontrolliert gewachsen und deshalb sehr unübersichtlich. Ein Ziel des Relaunchs war deshalb die Neustrukturierung der Inhalte. Die Informationen sollten intuitiv auffindbar und miteinander vernetzt werden. Außerdem wollten wir dem Umstand gerecht werden, dass wir keine personalisierten, sondern nur funktionale E-Mail-Accounts in unseren Märkten haben. Das hieß zum Beispiel, dass bis zu sechs Food-Mitarbeiter ihre Informationen über eine E-Mail-Adresse erhielten. Das war sehr unübersichtlich und Informationen gingen leicht verloren. Unser Ansatz war deshalb, Informationen teamspezifisch in die Märkte fließen zu lassen. Die Idee der Teamboxen war geboren. Seit dem Relaunch hat jedes Team im Markt im Intranet eine eigene Teambox. Dort finden z. B. die Mitarbeiter aus der Obst- und Gemüse-Abteilung die Infos, die sie für ihre tägliche Arbeit benötigen. (...)

Oftmals ist es nicht ganz leicht, neue Konzepte und Instrumente zu etablieren. Viele Mitarbeiter haben Ängste Altbekanntes aufzugeben, eventuell nicht über ausreichend technisches Know-How zu verfügen. Wie haben Sie für Ihr Projekt geworben und wie lief der Relaunch von statten?
Das neue Intranet haben wir uns nicht im „stillen Kämmerlein“ ausgedacht und dann ausgerollt. Wir haben von Anfang an Mitarbeiter aus allen Zielgruppen, insbesondere Marktmitarbeiter, in den Entwicklungsprozess eingebunden. Wir haben sie gefragt, was sie wollen und was sie brauchen. Von Vorteil war auch, dass ein Großteil meines Teams eine Zeitlang im Markt gearbeitet hat. Deshalb konnten wir realistisch einschätzen, was umsetzbar ist und was nicht. Unser Credo in der Internen Kommunikation ist immer: So einfach, wie möglich. Wir sind der Meinung, dass insbesondere im Online-Bereich Einfachheit das Erfolgsrezept ist, egal ob Sie Universitätsprofessoren oder ungelernte Fachkräfte als Zielgruppe haben. Diesem Ansatz sind wir auch bei der Entwicklung des Intranets gefolgt. (...)

> Auszug aus "Social Media in der Unternehmenskommunikation"

Frau Schrank spricht auch auf der K2-Tagung "Interne Kommunikation" am 24. November 2011.

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Claudia Schrank leitet seit zwei Jahren die Interne Kommunikation der real,- SB-Warenhaus GmbH. Die gelernte Verlagskauffrau stieg nach ihrem BWL- Studium als Trainee bei real,- ein. 2007 wechselte sie vom Vertrieb in die Interne Kommunikation, deren Leitung sie letztendlich übernahm. Durch ihre Zeit im Vertrieb kennt sie die Informationsbedürfnisse ihrer Zielgruppe genau.

 

Erstmalig Speed-Café auf K2-Tagung

Beim Speed-Café, nicht zu verwechseln mit Speed-Dating, handelt es sich um ein interaktives Workshop-Format, welches sich besonders als Instrument für Großgruppenkonferenzen eignet. Angelehnt an die bekannte Konferenzmethode „Worldcafé“ steht der Austausch mit Kollegen zu aktuellen Fragestellungen und das gemeinsame Erarbeiten von unmittelbaren Ergebnissen im Mittelpunkt.

Die Teilnehmer diskutieren und visualisieren in überschaubaren Gruppen unter Anleitung eines Moderators aktuelle und zukünftige Herausforderungen an den IK-Manager, deren Konsequenzen und mögliche Lösungsansätze. Nach Ablauf einer bestimmten Zeit wechseln die Teilnehmer die Gruppen. In neuer Gruppenzusammensetzung setzen die Teilnehmer den Dialog fort, so dass innerhalb einer sehr kurzen Zeit ein wertvoller Austausch mit hohem Netzwerkfaktor stattfindet: Die Teilnehmer lernen vielfältige Perspektiven und Lösungsmöglichkeiten kennen. Zudem erproben Sie live ein Instrument, welches im eigenen Unternehmen angewandt werden kann.

Die Ergebnisse und Anregungen aus den Diskussionsrunden werden auf inspirierende und kreative Weise dokumentiert, so dass alle Resultate als kollektives Wissen allen Teilnehmern sofort vor Augen sind. Zusätzlich erhalten Sie die Resultate im Nachgang vom Veranstalter in aufbereiteter Form als Dokument für die weitere Verwendung in Ihrer Aufgabe als IK-Manager.

Die Vorteile auf einen Blick:

  • direkter und unmittelbarer Austausch zu wichtigen Fragestellungen
  • hoher Netzwerkfaktor
  • interessantes Tool zur Anwendung im eigenen Unternehmen wird erprobt
  • gemeinsam erarbeiteter, sofortiger Output
  • Ergebnisse werden im Nachgang als Dokument zur Verfügung gestellt.

Das K2-Speed-Café wird am 24. November 2011 gemeinsam mit Dr. Guido Wolf und weiteren Fachkollegen aus der Internen Kommunikation im Rahmen der Tagung Interne Kommunikation durchgeführt. 

> Weitere Informationen zum K2-Gipfel

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Dr. Guido Wolf arbeitet seit 1990 als Unternehmensberater, Trainer und Coach. Mit Gründung von conex. Institut für Consulting, Training, Management Support (Bonn) im Jahr 1998 begleitet Dr. Wolf große und mittelständische Unternehmen bzw. Konzerne verschiedener Produktions- wie Dienstleistungsbranchen in ihren Veränderungsprozessen. Besondere Bedeutung kommt dabei der nachhaltigen Verankerung von Strategien und Managementansätzen durch effiziente und effektive Interne Kommunikation zu. 

„Sprich mit mir“ – Warum Interne Kommunikation für Mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte.

Interview mit Herrn Prof. Dr. Dieter Georg Herbst zu seinem neuen Buch

Was unterscheidet Ihr neues Buch „Sprich mit mir“ von anderen Publikationen über Interne Kommunikation?
Eigentlich ist zur Internen Kommunikation schon (fast) alles gesagt: Es gibt Dutzende Bücher, Hunderte Fachartikel und Forschungsstudien. Sie alle kommen zum Fazit: Interne Kommunikation ist wichtig. Überraschend der Blick in die ernüchternde Praxis: Mitarbeitende sind nur wenig mit der gelebten internen Kommunikation zufrieden. Die Frage ist, wie es zu dieser Kluft kommt und welche aktuellen Erkenntnisse vorliegen, damit sie besser gelingt.

Welches ist in der praktischen Umsetzung der Internen Kommunikation das größte Problem? 
Es gibt mehrere: Begriffe sind nicht bekannt, sie werden unterschiedlich verwendet, sie interessieren nicht oder werden vom Empfänger anders bewertet, als dies der Absender beabsichtigt hatte. Ein Grund ist auch, dass das Informieren im Vordergrund steht und kaum das Ergebnis beim Gegenüber. Nicht zuletzt spielt natürlich auch die Firmenkultur eine entscheidende Rolle.

Wie lautet Ihre dringendste Empfehlung zum Thema Interne Kommunikation und an wen im Unternehmen ist sie gerichtet?
Interne Kommunikation sollte tatsächlich Kommunikation sein: Es kommt darauf an, wichtige Informationen zu geben, aber auch darauf zu achten, wie genau diese Informationen vom Gegenüber wahrgenommen werden, aufgenommen, verarbeitet, interpretiert, bewertet und schließlich gespeichert. Eine weitere Empfehlung zielt darauf, die Kommunikation einfacher und für das Gehirn bedarfsgerecht zu gestalten. Die bisherige Kommunikation entspricht dem oft nicht.

Auszüge des Buches finden Sie hier.

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Prof. Dr. Dieter Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für namhafte Unternehmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunikation an der Fachhochschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet seit 2009 den Masterstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an der Universität der Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen Kulturakademie Riga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind bisher 14 Bücher zum Thema Kommunikation erschienen (zum Beispiel Storytelling, Corporate Imagery, Praxishandbuch Unternehmenskommunikation, Public Relations).


 

Wandel richtig begleiten – Fünf Tipps zur Veränderungskommunikation

Ob strategische Neuausrichtung des Unternehmens, Reorganisation einer Abteilung oder Einführung einer neuen Software: Die Gründe und der Prozess des Wandels müssen intelligent und einsichtig vermittelt werden. Nur dann hat das Neue eine Chance, organisatorisch umgesetzt und emotional angenommen zu werden. Es gilt, klare Botschaften über die richtigen Kanäle zu kommunizieren und so die Vertrauensbasis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu stärken.

1. Vermarkten Sie Veränderung
Werben für den Wandel: Mitarbeiter akzeptieren und gestalten das Neue eher mit, wenn sie die Notwendigkeit der Veränderungen nachvollziehen können. Machen Sie deshalb erste Erfolge so schnell wie möglich sichtbar, erklären Sie aber auch Verzögerungen und Widrigkeiten. Dann fühlen sich die Mitarbeiter in ihrer grundsätzlichen Unterstützung des Wandels bestätigt und identifizieren sich stärker mit dem veränderten Unternehmen.

2. Werden Sie persönlich
Es genügt nicht, den Wandel nur über die Mitarbeiterzeitung oder das Intranet zu vermitteln. Identifizieren Sie Meinungsführer und Schlüsselakteure. Zeigen Sie Präsenz und suchen Sie die Begegnung – auch in kleinen Gruppen und an Orten abseits des Schreibtischs. Greifen Sie die Interessen der Mitarbeiter auf, und geben Sie ihnen Raum zur Mitgestaltung.

3. Kommunizieren Sie systematisch
Wägen Sie ab, bevor Sie handeln: Wie viele Mitarbeiter kann ich mit dem gewählten Instrument erreichen? Mit welchem zeitlichen, finanziellen und personellen Aufwand lässt sich das Instrument einsetzen? Wie schnell ist die Information bei den Mitarbeitern? Und wie umfassend kann ich informieren?

 

4. Machen Sie eindeutige Aussagen
Setzen Sie verständliche Signale und wirken Sie damit der Unsicherheit entgegen, die mit jeder Veränderung einher geht. Schaffen Sie einheitliche Sprachregelungen für alle Veränderungsprozesse. Falsche Versprechungen sind ebenso Gift wie das Totschweigen von Schwierigkeiten. Nur mit einem hohen Maß an Ehrlichkeit und Offenheit lassen sich die Mitarbeiter wirklich überzeugen.

5. Erzeugen Sie Emotionen
Vertrauen Sie nicht nur auf die Kraft der Argumente. Arbeiten Sie vielmehr immer auch daran, die Mitarbeiter emotional anzusprechen. Verknüpfen Sie beispielsweise Erfolge möglichst mit Personen, um so Vertrauensanker zu setzen. Schaffen Sie eingängige Symbole, und nutzen Sie etablierte Rituale.

 

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Autor: Der studierte Physiker Werner Idstein verfügt über langjährige Erfahrung in der Unternehmenskommunikation. In Verlagen und Agenturen war er unter anderem als Chefredakteur für zahlreiche Mitarbeiter- und Kundenpublikationen verantwortlich. Seit knapp fünf Jahren ist Werner Idstein bei SIGNUM communication tätig und betreut dort unter anderem die Mitarbeitermedien mehrerer namhafter Unternehmen. Weitere Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Konzeption neuer Publikationen sowie Beratung rund um die strategische Ausrichtung der Kommunikation von Unternehmen.