scmonline's posterous http://scmonline.posterous.com Most recent posts at scmonline's posterous posterous.com Thu, 28 Jun 2012 03:37:00 -0700 Einsatzmöglichkeiten von Enterprise Social Network Software für Führungskräfteveranstaltungen http://scmonline.posterous.com/einsatzmoglichkeiten-von-enterprise-social-ne http://scmonline.posterous.com/einsatzmoglichkeiten-von-enterprise-social-ne

Unternehmen nutzen verstärkt den Einsatz von Social Media Tools für eine schnelle und standortübergreifende Zusammenarbeit. Vor allem der Bereich der internationalen Führungskräftekommunikation erfordert dialog- und interaktionsintensive Anwendungsmöglichkeiten. Unterstützend zu den etablierten Instrumenten, wie z.B. Intranet oder Führungskräfteveranstaltungen, kann eine Enterprise Social Network Software gewinnbringend eingesetzt werden. Diese bildet einen zentralen Kommunikationsort für dezentral ansässige Führungskräfte und ermöglicht eine transparente und interaktive Planung, Durchführung und Nachbereitung von Führungskräfteveranstaltungen. So gelingt es, ein nachhaltiges Führungskräftenetzwerk zu etablieren. (...)

Herausforderungen an die Führungskräftekommunikation
Der Bereich Führungskräftekommunikation gilt als besondere Herausforderung der internen Unternehmenskommunikation. Führungskräftekommunikation bedeutet zum einen die Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und Führungskräften, zum anderen die Kommunikation der Führungskräfte untereinander. Dadurch verläuft die Kommunikation sowohl vertikal als auch horizontal und bedarf ganz spezifischer Interaktionsformate. Darüber hinaus stehen Unternehmen häufig unter Veränderungs- oder Anpassungsdruck. Die Führungskräfte gelten dabei als die Vermittler von Unternehmenszielen sowie von Strategien im Zuge der Veränderungsprozesse. Wesentlich für die erfolgreiche Wahrnehmung dieser Rolle sind eine schnelle Orientierung an der Unternehmensleitung, das Abgleichen von Interessenlagen sowie Aktualität und kommunikative Effizienz. Vor allem international agierende Großunternehmen sehen sich aufgrund ihrer weltweiten Standorte besonderen Herausforderungen gegenüber: Die einzelnen Tochtergesellschaften mit jeweils eigener Geschäftsführung und eigenen Mitarbeiterbereichen unterscheiden sich häufig in ihren Führungskulturen und stehen dabei oft nur mit der Unternehmenszentrale in einem kommunikativen Austausch. Eine schnelle und effektive Kommunikation zwischen der Zentrale und den Niederlassungen wird jedoch aufgrund geografischer Entfernungen oder Zeitunterschiede oft erschwert. Zwischen den einzelnen Niederlassungen kommt ein Austausch eher selten zustande.

Um alle Führungskräfte in die Kommunikation einzubinden und für ihre bedeutende Rolle im Umgang mit Change Management und der Vermittlung an die Mitarbeiter zu befähigen, ist ein effektives Führungskräftenetzwerk erforderlich. Nur der Austausch wesentlicher Hintergrundinformationen und eine stete Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und Führungskräften ermöglicht eine kompetente und transparente Vermittlung übergeordneter Unternehmens- oder Projektziele. Das Bereitstellen von Leitfäden und Informationen zu Unternehmenspolitik oder -strategien, z.B. über ein Intranet, stellt sicherlich ein geeignetes Instrument der Führungskräftekommunikation dar, reicht aber aufgrund eines hohen Dialogbedarfs allein nicht aus. So sind vor allem Maßnahmen, die Austausch und Interaktion fördern ein wichtiger Bestandteil von Führungskräftenetzwerken. Diese Maßnahmen finden ihre Anwendung z.B. auf Führungskräftekonferenzen. Hier können Rück- und Ausblicke thematisiert oder Strategien vermittelt werden sowie wichtige Vernetzungen stattfinden. Solch ein Austausch zwischen Führungskräften international agierender Unternehmen findet jedoch i.d.R. nur einmal im Jahr und oft in einem relativ kurzen Zeitraum statt. Mit dem Abschluss der Veranstaltung endet häufig auch der Austausch zwischen den internationalen Führungskräften.

Entsprechend kommunikativ isoliert und aufwändig gestaltet sich auch die inhaltliche und logistische Organisation der Zusammenkunft. Oft werden die Beteiligten der einzelnen Niederlassungen in die Planung nicht mit einbezogen, wodurch Ideen und Potentiale bestehender Kontakte leider nicht in vollem Umfang berücksichtigt werden können. Kontakte und Vernetzungen der Führungskräfte entstehen erst mit Durchführung der Veranstaltung. Es bedarf also einer Optimierung der Instrumente Intranet und Führungskräfteveranstaltungen, die mittels ihrer Verknüpfung und zusätzlicher Anwendungen zur vereinfachten Kommunikation mit einer Enterprise Social Network Software gelingen kann. (...)

Lesen Sie den gesamten Artikel im Newsletter IK im Fokus (3/2012).

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Stefan Donat ist Gründer von immer-uptodate.net, einer Softwarefirma für cloud-basierte Unternehmenssoftware mit den Schwerpunkten Kommunikation und Zusammenarbeit.
Er ist ebenfalls Gründer eines Unternehmens, das Sensorik-Technologie entwickelt und diese erfolgreich an Konzerne in Asien und USA vermarktet. Als Miterfinder an über 30 Patenten hat er mit diesem Unternehmen mehrere Innovationspreise gewonnen.
Zuvor hat er für ein US-Softwareunternehmen die deutsche Tochtergesellschaft in München aufgebaut und war acht Jahre Stabstellenleiter bei einer Tochtergesellschaft der Thyssen Krupp AG.

 

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Wed, 20 Jun 2012 06:25:00 -0700 scm-Gesamtprogramm für 2012/ 2013 http://scmonline.posterous.com/scm-gesamtprogramm-fur-2012-2013 http://scmonline.posterous.com/scm-gesamtprogramm-fur-2012-2013

Das neu erschienene Gesamtprogramm gibt einen umfassenden Überblick über alle Seminare, Intensivkurse, Praxistage und Tagungen für 2012/2013. Ergänzt wird dieser durch Informationen zu Trainern, Lehrinhalten, Teilnehmerstimmen, Publikationen und Anmeldeformalitäten. Inhaltlich widmet sich die scm auch im nächsten Jahr wieder den Themen Interne Kommunikation, Public Relations und Social Media.

Mit Social Media als internes "Veränderungsprojekt" starten wir auch in das zweite Halbjahr. So finden am 18./19. September 2012 in Frankfurt die Praxistage Interne Kommunikation 2.0 statt –zwei intensive Workshoptage zu neun verschiedenen Themen. Am 16./17. Oktober finden dann zum zweiten Mal die Social Media Praxistage statt.
Unser ausführliches Programm erhalten Sie hier als Download.
Gern schicken wir Ihnen unser Programmheft 2012/ 2013 auch postalisch zu. Fragen Sie hier unser Programm an.

scm-programm2012_13.pdf Download this file

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Thu, 12 Apr 2012 04:59:00 -0700 Social Business – die Herausforderung der Führungskräfte http://scmonline.posterous.com/social-business-die-herausforderung-der-fuhru-530 http://scmonline.posterous.com/social-business-die-herausforderung-der-fuhru-530

Vernetzung, Mobilität und Digitalisierung verändern unsere Gesellschaft in einer enormen Geschwindigkeit – mit grundlegenden Auswirkungen auf Unternehmen und Organisationen. Unter dem Begriff „Social Business“ werden neuen Wege diskutiert, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Gerade Führungskräfte stehen in diesem Veränderungsprozess vor großen Herausforderungen.

Neue Dialog- und Interaktionsmöglichkeiten sowie die mobile Verfügbarkeit von Daten und Informationen verändern das Kommunikationsverhalten der Menschen weltweit und prägen den Umgang mit Information und Wissen. Meinungen überwinden geografische Grenzen, Hierarchien und kulturelle Unterschiede und verbreiten sich mit rasanter Geschwindigkeit. Die schnellen und einfachen Möglichkeiten der Kommunikation und des Austausches revolutionieren die Interaktion und versorgen Menschen mit Wissen und Bildung. Vernetzung, Mobilität und Digitalisierung werden zu zentralen Bausteinen der heutigen Informations- und Wissensgesellschaft. Diese Veränderungen treffen auch Organisationen und Unternehmen mit einer unglaublichen Dynamik.

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Abbildung: Vernetzt, digital, mobil durch Social Business

Im Kontext von „Social Business“, „Social Intranet“ oder „Social Media“ prüfen Unternehmen derzeit die Bedeutung dieser Entwicklung für Kultur, Organisation, Prozesse und für die technologischen Systeme. Insbesondere für Führungskräfte bedeutet diese Entwicklung eine große Herausforderung.

Die Ausrichtung der Unternehmen auf Wissensteilung und Dialog ist eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen, um das Geschäftsmodell und das Unternehmen für den Wettbewerb in der Wissensgesellschaft konkurrenzfähig aufzustellen. Dies geht jedoch nicht ohne das Commitment der Unternehmensspitze (CEO, Vorstand, Board, Inhaber etc.).

Die Prämisse und das Ergebnis ist ein Dialog auf Augenhöhe mit allen unterschiedlichen Stakehol- der-Gruppen – wie z. B. Kunden, Öffentlichkeit, Mitarbeiter. Was sich einfach anhört, bedeutet in der Praxis einen tiefgreifenden Veränderungsprozess, der quer durch das gesamte Unternehmen und alle Fachbereiche geht.

Es ist eine Kultur zu verinnerlichen, die den Dialog und die aktive Wissensteilung belobigt. Das hat eine veränderte Ausrichtung der Steuerungssysteme, wie Zielvereinbarungen, Boni und der Personalprozesse zur Folge. Dabei ist auch zu berücksichtigten, dass Arbeitsformen mobiler und dezentraler werden. Natürlich müssen für diese Arbeitsweisen den Mitarbeitern auch entsprechende Instrumente zur Verfügung gestellt werden, die heute mit „Web 2.0“, „Social Intranet“ oder „Arbeitsplatz der Zukunft“ beschrieben werden. (...)

Lesen Sie des gesamten Artikel und weitere interessante Beiträge im IK im Fokus (2/2012).

Horst Pütz wird zum Thema "Von Social Media zu Social Business" auf der K2-Tagung Interne Kommunikation sprechen, die am 9. und 10. Mai in Köln stattfindet.

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Autor: Horst Pütz ist seit 2008 geschäftsführender Gesellschafter der MCCM Consulting GmbH mit Sitz in Köln. MCCM versteht sich als Architekt von Informations- und Kommunikationssystemen und begleitet Unternehmen bei der Entwicklung und Durchführung von Strategien und Projekten diesbezüglich.

Der studierte Fotodesigner leitete als Geschäftsführer und Vorstand Internet-, TV- und Medienunternehmen. Er war Mitbegründer des Deutschen Multimedia Verbandes (DMMV - heute BVDW). Durch seine Arbeit als Medienproduzent und Medienberater sowie die Erstellung von Studien hat er sich als Übersetzer von Kommunikationsthemen und technischen Umsetzungen positioniert. Horst Pütz ist spezialisiert auf strategische Kommunikationsberatung und das Kommunikations-Controlling.

 

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Wed, 04 Apr 2012 04:11:00 -0700 Executive Communications und Change Management http://scmonline.posterous.com/executive-communications-und-change-managemen http://scmonline.posterous.com/executive-communications-und-change-managemen

Executive Communications ist zentraler Treiber des Change Managements. Ob die Kommunikatoren diese wichtige Funktion erfolgreich ausüben können, darüber entscheiden vor allem drei Faktoren.

Führungskräfte – kommunikative Treiber von Veränderungen
So fängt es oft an: Das neue Change-Projekt sei von „essentieller Bedeutung“, sagt der CEO. Deshalb sei es mit Unterstützung der besten Berater bis ins Detail durchgeplant. Deshalb habe es einen martialischen Namen. Deshalb müsse die Führungsmannschaft „die Leute ganz neu auf die Spur setzen“, verlangt er. Die Ergebnisse hätten sich spätestens im zweiten Halbjahr positiv in den Zahlen niederzuschlagen .... Richtig ist: Nur tiefgreifende Veränderungen verdienen die Bezeichnung „Change“ und die Führungsmannschaft trägt die Verantwortung für ihren Erfolg. Ansonsten lässt dieser Start bei jedem Experten für Employee, Change oder Executive Communications die Alarmglocken Sturm läuten. So aufgesetzte und kommunizierte Change-Projekte gehen regelmäßig schief – und sie beschädigen die Unternehmenskultur.

Führungskräftekommunikation (Executive Communications) ist zentraler Treiber des Change Managements. Vor allem drei Faktoren entscheiden darüber, ob die Kommunikatoren diese wichtige Funktion erfolgreich ausüben können: Sind die Führungskräfte nicht von dem Vorhaben überzeugt, gibt man ihnen nicht die notwendigen Mittel für dessen nachhaltige Kommunikation, hält nicht das ganze Top-Management sehr konsequent einen gemeinsamen Qualitätsstandard für die Kommunikation ein, hat Change keine Chance.

Überzeugung durch Involvement
Die allgemein akzeptierte Dringlichkeit der Veränderung eines Zustands oder eingefahrener Prozesse und Handlungsweisen ist nicht hinreichend für die breite Unterstützung eines Change-Projekts durch die Führungskräfte. Sie müssen in ausreichender Zahl und früh genug in die inhaltliche Ausarbeitung der Change-Strategie eingebunden werden: in die Definition von Ziel (Was genau wollen wir erreichen?), Zweck (Warum wollen wir das?), Weg (Welche Richtung schlagen wir deshalb ein?) und Mittel (Welche Schritte legen wir auf diesem Weg zurück?). Das Oktroyieren einer auch mit noch so viel (externer) Expertise erarbeiteten Change-Strategie oder ein spätes Pseudo-Einbinden der Manager überzeugt nicht, sondern erzeugt häufig Abwehr. Dabei handelt es sich nicht um das Not-Invented-Here- oder Not-Invented-By-Us-Syndrom. Wer sich für etwas verantworten soll, muss antworten können. Jeder kann besser Antwort geben bzw. sich eine Antwort zu eigen machen, wenn er in die Formulierung der Antwort eingebunden war. Und natürlich werden so in der Strategieentwicklung wichtige Einwände vorausgenommen, wesentliche Hürden berücksichtigt.

Zentral ist auch die Überzeugung der Executives von der Machbarkeit, von den Erfolgsaussichten des Projekts. Insbesondere unrealistische Vorgaben bezüglich Dauer und Key Performance Indicators entziehen einer glaubwürdigen Führungskommunikation den Boden.

Strategische Mittelallokation
Die Executive Communications zur Umsetzung von Change muss so strategisch geplant werden wie der Wandel selbst. Wichtig ist es, die Manager bei der Zielgruppen- und Bedarfsanalyse zu unterstützen: Wann sollte wer mit wem, was wie und mit welchen Mitteln kommunizieren? Fehler im Timing, im Informationsgehalt, im Ton und in der Zielgruppenpriorisierung können Projekte sehr schnell auf die falsche Bahn bringen. Fehlende Orchestrierung ebenso.

Wenn Strategie und Mittelallokation die Führungskräftekommunikation nicht entsprechend unterstützen, wird die Kommunikation für die Manager zum aussichtslosen Grabenkrieg. (...)

Lesen Sie den vollständigen Artikel im Newsletter IK im Fokus (2/2012).

Stephan Hoursch wirde auf der K2-Tagung Interne Kommunikation einen Workshop zum Thema "Führungskräfte – die kommunikativen Treiber in Change Prozessen" leiten.

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Autor: Stephan Hoursch ist Mitgründer und Vorstand der Klenk & Hoursch AG. Klenk & Hoursch ist eine partnergeführte Agentur für methodische Unternehmenskommunikation. Hoursch ist Fachmann für Executive Communications. Er berät Top-Manager bezüglich ihrer persönlichen Kommunikationsstrategie und auch bezüglich der Führungskräftekommunikation in komplexen organisatorischen Aufstellungen und Situationen. Hoursch hat umfangreiche Erfahrungen in den Bereichen Corporate Social Responsibility und Issues Management. Vor der Selbständigkeit arbeitete er im Management der internationalen Agenturen Burson-Marsteller, Cohn & Wolfe und Edelman.

 


 

 

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Tue, 27 Mar 2012 08:35:00 -0700 Wertschätzung macht produktiver - Interview mit Andreas Voß (JPIKOM) über Führungskräftekommunikation http://scmonline.posterous.com/wertschatzung-macht-produktiver-interview-mit http://scmonline.posterous.com/wertschatzung-macht-produktiver-interview-mit
1) Wie motiviert man Führungskräfte dazu, sich als Botschafter gelebter Unternehmenskultur zu verstehen?
Voß: Jede Führungskraft ist Botschafter der Unternehmenskultur – und wenn es nur die Subkultur am eigenen Standort, im eigenen Bereich usw. ist. Kultur beschreibt, wie wir gemeinsam handeln, welches Handlungsprogramm also dem Leben und Arbeiten in Organisationen zugrunde liegt. Die Frage ist: Driftet Ihr Unternehmen auseinander? Gibt es zu viele unterschiedliche Strömungen, die die bereichsübergreifende Zusammenarbeit erschweren? Wenn ja, dann sollten Sie es einmal mit Führungskräfte-Netzwerken versuchen, in denen Sie über die „Stärke schwacher Bindungen“ daran arbeiten, alte Routinen aufzubrechen und die Führungskräfte für Neues zu „öffnen“. Dann hat auch die Unternehmenskultur eine Chance, sich zu verändern.

2) Die Führungskräftekommunikation kann also entscheidend zum Erfolg in Veränderungsprozessen beitragen. Ob Führungskräftekonferenz, Leadership-Portale oder Führungskräfte-Newsletter – es gibt eine Bandbreite an Instrumenten, die in der Führungskräftekommunikation eingesetzt werden. Aber welche Instrumente eignen sich besonders? Nach welchen Kriterien sollte man eine Auswahl vornehmen?
Voß: Entscheidende Kriterien sind die Zielsetzungen der Kommunikation und die Medienkompetenz der Führungskräfte. Wenn es im Change darum geht, Führungskräfte zu Motoren des Wandels zu machen, die Skepsis der Leitwölfe zu brechen, dann können sie nicht nur mit informativen Medien arbeiten – mit therapeutischen Gesprächskreisen aber ebenso wenig. Hilfreich sind zumeist Mischformate, die klar strukturierte Informationsvermittlung, gemeinsame Zusammenarbeit und Dialog gleichermaßen ermöglichen. Von super-innovativen Leadership-Portalen zum Selbstzweck halte ich nichts. Häufig sind die Führungskräfte noch nicht so weit und nutzen die Portale überhaupt nicht. Wer in einem Unternehmen mit technik-affinen Führungskräften arbeitet, der kann sich glücklich schätzen und auch medial experimentieren. 

3) Es geht nichts über die persönliche Kommunikation. Welche Rolle spielen die viel gepriesenen Social Media in der Kommunikation nach innen und außen, und wie beeinflussen diese die Unternehmenskultur? 
Voß: Den ersten Satz würde ich so nicht unterschreiben. Wenn Sie wichtige Entscheidungen vermitteln müssen, dann können Sie auf schriftliche Kommunikation nicht verzichten – allein aus Gründen der Verbindlichkeit. Von Verbindlichkeit zu Transparenz ist es nicht weit. Social Media sind dort hilfreich, wo sie im Unternehmen zu mehr Transparenz und Verständigung beitragen. Und natürlich kann eine offene(re) Feedbackkultur nicht schaden; wenn die Leute lernen, damit umzugehen.

4) Am Ende sucht der Mitarbeiter vor allem Wertschätzung. Wie schafft es die Führungskraft Ihrer Meinung nach, die Wertschätzung und somit auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern?
Voß: Wertschätzung ist eine ureigene Frage des Führungsstils. Sind Sie heute schon gelobt worden? Und wenn es nur für eine Kleinigkeit ist, es macht Sie produktiver. Hinzu kommt: Wenn Sie über die Führungskräftekommunikation den Leadern im Unternehmen gutes Material an die Hand geben und ein vollständiges Bild vom Geschehen im Unternehmen vermitteln, dann werden die Abteilungs-, Team- und Gruppenleiter ihre Aufgabe der Mitarbeiterinformation und -orientierung deutlich besser erfüllen können. Das ist es, was Führung (oder Führungskommunikation) bedeutet. Damit geht immer Wertschätzung einher.

Weitere Interviews finden Sie in unserem Newsletter IK im Fokus (2/2012).

Andreas Voß ist Referent der K2-Tagung Interne Kommunikation am 9./10. Mai in Köln. 
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Andreas Voß ist Geschäftsführer der JP|KOM GmbH, wo er bereits seit 2006 als PR-Berater und seit 2010 als stellvertretender Geschäftsführer tätig war. Seine Karriere begann Voß 1999 als Bankkaufmann bei der WestLB. 

 

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Thu, 16 Feb 2012 08:09:00 -0800 Erfolgsfaktoren eines Management-Blogs – ein Erfahrungsbericht http://scmonline.posterous.com/erfolgsfaktoren-eines-management-blogs-ein-er http://scmonline.posterous.com/erfolgsfaktoren-eines-management-blogs-ein-er

Seit mehr als fünf Jahren betreibt die Geschäftsleitung von T-Systems Multimedia Solutions unternehmensintern ein eigenes Blog, davon drei Jahre im Social Intranet (Teamweb). Das Blog wird von den Mitarbeitern gut angenommen: mit stetig steigenden Zugriffszahlen, vielen Kommentaren und zum Teil intensiver Diskussion zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern.

Aus diesen Erfahrungen haben sich folgende Faktoren herauskristallisiert, die den Erfolg des Blogs der Geschäftsleitung ausmachen:

1. Offene und vertrauensvolle Unternehmens- und Kommunikationskultur
Typische Merkmale der Unternehmenskultur bei T-Systems Multimedia Solutions sind ein starker Teamgeist und eine hohe Mitarbeitermotivation. Die Arbeit der Mitarbeiter ist von großen Freiheitsgraden und Eigenverantwortung geprägt. Es werden flache Hierarchien gelebt. Dies spiegelt sich auch in der Kommunikationskultur wider: sie ist offen und vertrauensvoll. Wissen wird allen Mitarbeitern im Intranet zur Verfügung gestellt und ausgetauscht.

2. Kommunikationsaffine und dialogbereite Geschäftsleitung 
In ihren etwa wöchentlichen Blogposts stellt sich die Geschäftsleitung offen der Diskussion mit den Mitarbeitern. Konstruktive Kritik wird 
von der Geschäftsleitung eingefordert. Die Kommentare sind fast durchgängig sachlich und problemlösungsorientiert, mitunter auch kontrovers. Sie dienen ferner dazu, Verbesserungspotentiale aufzudecken. Die Kommentarzahl schwankt je nach Thema stark und beträgt bei intensiven Diskussionen 20-50, im Mittel zurzeit 5,3.

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Die Blogeinträge der Geschäftsleitung erfolgen nach einer detaillierten Zeit- und Themenplanung. Inhalte werden häufig von den Fachbereichen zugeliefert. Bei der finalen Redaktion der Blogposts wird die Geschäftsleitung vom Bereich Interne Kommunikation unterstützt. 

3. Social-Media-affine Belegschaft
Eine Vielzahl der Mitarbeiter von T-Systems Multimedia Solutions ist bereits privat in sozialen Netzwerken aktiv und verfügt über entsprechende Medienkompetenz. Das Durchschnittsalter der Belegschaft beträgt 35 Jahre, der Anteil an Berufsanfängern, vor allem mit Informatik- und Wirtschaftsinformatikhintergrund, ist sehr hoch. Das findet seinen Niederschlag in der Arbeit im Unternehmen: Im Intranet sind nahezu alle Mitarbeiter regelmäßig unterwegs, rund die Hälfte der Mitarbeiter stellt Inhalte auf den Wiki-Seiten ein. Zudem waren 2011 monatlich rund 300 Blogeinträge sowie knapp 500 Kommentare bei rund 1.250 Beschäftigten zu verzeichnen.

4. Das Blog der Geschäftsleitung als ein Instrument im Kommunikationsmix
Das Blog ist bei T-Systems Multimedia Solutions ein wich- tiges Kommunikationsinstrument der Geschäftsleitung im Dialog mit den Mitarbeitern. Allerdings ist es nur ein Instrument im Mix der persönlichen, schriftlichen und elektronischen Kommunikationsmedien, die je nach Kommu- nikationsziel und -thema eingesetzt werden. Besonderes Augenmerk gilt der dialogorientierten Kommunikation im Sinne einer „Geschäftsleitung zum Anfassen“. Dem dient zum Beispiel auch eine offene Stunde der Geschäftsleitung, bei der die Mitarbeiter direkt oder via Live-Stream Fragen stellen können, die die Geschäftsleitung sofort beantwortet. (...)

Lesen Sie den vollständigen Artikel von Dr. Cornelia Mossal und weitere Beiträge zum Thema Social Media in der Internen Kommunikation im IK im Fokus (1/2012).

Der vollständige Beitrag zum Mangement-Blog erscheint im Fachbuch "Social Media in der Internen Kommunikation", welches ab März bei der scm erhältlich ist.

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Dr. Cornelia Mossal ist bei der T-Systems-Tochter Multimedia Solutions für Interne Kommunikation und die strategische Planung der Management-Kommunikation verantwortlich. Zuvor war sie Produktmanagerin bei der Bahntochter DBKom und bei Arcor, der Festnetztochter von Vodafone. Nach ihrem Studium der Betriebswirtschaftslehre war Dr. Cornelia Mossal an der Professur für Kommunikationswirtschaft der Technischen Universität Dresden wissenschaftlich tätig und stand dem Sächsischen Telekommunikationszentrum e.V. als Geschäftsführerin vor.

 

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Wed, 15 Feb 2012 04:06:00 -0800 Interne Kommunikation 2012 – Weg von der Werkbank, hin zum Kommunikationsmanagement http://scmonline.posterous.com/interne-kommunikation-2012-weg-von-der-werkba http://scmonline.posterous.com/interne-kommunikation-2012-weg-von-der-werkba

9. Tagung Interne Kommunikation von K2 am 9. und 10. Mai in Köln

2012 könnte ein entscheidendes Jahr für Interne Kommunikatoren werden. Schaffen sie es, sich in ihren Organisationen als tatsächliche Kommunikationsmanager zu etablieren? Als kommunikative Coachs und Sparringspartner des Vorstands? Oder fristen sie stattdessen ihr Dasein als bloße Umsetzer, als Anhängsel der externen Kommunikation oder der Human Resources?

Die Chance, sich in den Unternehmen, Verbänden und Organisationen in den kommunikativen Sattel zu schwingen, war noch nie so gut. Das ist vor allem an zwei Entwicklungen festzumachen: dem Fachkräftemangel und dem Medienwandel. Zuvorderst wird vielen Unternehmen derzeit schmerzhaft bewusst, dass sie lange Zeit zu wenig in die Entwicklung einer starken Arbeitgebermarke investiert haben. Doch nur wer sich als attraktiver Arbeitgeber positioniert, hat die Chance, die für ihn richtigen Mitarbeiter zu finden. Und jenseits aller Employer-Branding-Programme, Messestände auf Jobbörsen, Hochglanzbroschüren oder Imagefilme zählt für High Potentials vor allem, wie die schon für das Unternehmen arbeitenden Mitarbeiter ihre Firma beurteilen. Treten sie als Botschafter ihres Arbeitgebers ein? Würden sie einem Jobanfänger zum Einstieg in ihr Unternehmen raten.


Die Bewertung der eigenen Organisation hängt dabei vor allem an der jeweiligen (vorgelebten) Kultur. Nur die Unternehmen, die ihre Mitarbeiter erst nehmen, Entscheidungsprozesse erläutern und Zugänge über alle Hierarchiegrenzen hinweg schaffen, haben zumindest die Möglichkeit, ihre eigenen Angestellten zu Botschaftern zu machen. Und bei all diesen Aspekten – hier schließt sich der Kreis – spielt die interne Kommunikation eine immens wichtige Rolle. Kommunikatoren, denen es gelingt, diese Zusammenhänge zu verdeutlichen, haben eine gute Chance, sich in ihren Einheiten ein besseres Standing zu erarbeiten.

 

Als Argumentationshilfe dazu dient eine aktuelle Forsa-Studie im Auftrag des „stern“, die das Vertrauen der Deutschen in verschiedenen Institutionen untersucht. „Höchst bemerkenswert, ja sensationell“, schreibt Hans-Ulrich Jörges, „erscheint indes, dass der eigene Arbeitgeber bei 81 Prozent der Deutschen vorbehaltloses Vertrauen genießt. Das sind acht Punkte mehr als 2011 – Rang zwei, nur einen Zähler hinter der Polizei.“ Angesichts dieses Werts ist die Chance mit Händen greifbar, die eigenen Mitarbeiter als Multiplikatoren für die Ziele des Unternehmens zu nutzen. Denn das Erstarken der digitalen Kanäle und sozialen Netzwerke machen es jedem Menschen möglich, für seinen Arbeitgeber (medial) Partei zu ergreifen. Und zwar sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld.

Einige Kommunikationschefs haben das schon erkannt. So sagt Emilio Galli-Zugaro, Chef der weltweiten Konzernkommunikation der Allianz, in der Februar-Ausgabe von „brand eins“: „Unsere Aufgabe ist es längst nicht mehr, als Herolde des Unternehmens Botschaften zu verkünden, die uns ohnehin niemand mehr abnimmt. Wir müssen vielmehr helfen, jene in Botschafter des Unternehmens zu verwandeln, die bei Kunden als glaubwürdig wahrgenommen werden: unsere Mitarbeiter.“

Dabei spielt die Führungskräftekommunikation eine entscheidende Rolle. Denn es sind letztlich die unmittelbaren Vorgesetzten, an denen die Mitarbeiter überprüfen, ob die hehren Grundsätze der Unternehmensspitze oder das ausformulierte Leitbild tatsächlich gelebt werden. Doch viele Teamleiter fühlen sich von ihren kommunikativen Aufgaben überfordert. Wie Kommunikatoren es schaffen, die wichtige Zielgruppe der leitenden Angestellten als Multiplikatoren einzubinden, ist daher eine der Hauptfragen, die auf der Tagung behandelt werden.

Zudem spielen die Herausforderungen an interne Kommunikatoren generell eine zentrale Rolle. Klar ist, sie brauchen viele neue Kompetenzen, denn die Anforderungen an die interne Kommunikation sind in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Anstatt nur Botschaften von der Vorstands- auf die Arbeitsebene zu tragen, müssen interne Kommunikatoren zu wahren Kommunikationsmanagern werden und die unterschiedlichen Rollen als Berater, Coach, Moderator, Medienmacher und Dienstleister ausfüllen. Dazu gilt es, sich mit anderen Disziplinen wie beispielsweise Human Resources oder Legal zu vernetzen. Ein eng verzahntes Zusammenwirken mit der externen Kommunikation ist inzwischen ohnehin obligatorisch, da sich nach der Digitalisierung die Trennung zwischen innen und außen, die saubere Adressierung unterschiedlicher Zielgruppen, kaum mehr aufrecht erhalten lässt. Wie sich interne Kommunikatoren in diesem Spannungsfeld bewegen, wie sie ihre Aufgaben priorisieren können, diesen Fragen möchte die „Tagung Interne Kommunikation“ am 09. und 10. Mai 2012 in Köln nachgehen.

Unsere Referenten schreiben Ihnen keine Königswege für Ihre Interne Kommunikation vor, ermöglichen Ihnen aber durch ihre Praxisberichte spannende Insights und Denkanstöße, die Sie für Ihre eigenen Projekte nutzen können. Die Tagung geht folgenden Fragen nach:

Wie ändert sich die Rolle der Internen Kommunikation? Wie lassen sich Social Media in die Interne Kommunikation integireren? Welcher Medieneinsatz eignet sich für welche Situation? Wie kann die Interne Kommunikation mit anderen Disziplinen zusammenarbeiten? Welche Schritte sind in Veränderungsprozessen ratsam? Wie lässt sich das Informationsbedürfnis der Mitarbeiter befriedigen? Wie kann die Interne Kommunikation zum Aufbau einer starken Arbeitgebermarke beitragen?

Referenten sind u.a.: Michael Janßen (BMW), Sean MacNiven (SAP), Dr. Eric Marzo-Wilhelm (Voith), Edith Meissner (Daimler), Dr. Jan-Paul Ritscher (HSH Nordbank), Philipp Schindera (Deutsche Telekom), Anne Schwindling (Fraport), Klemens Steiner (ERGO), Joachim Tillessen (Coop)

 

Mehr Informationen zur K2-Tagung Interne Kommunikation, dem Programm und den Referenten finden Sie auf k2-gipfel.de

 

 

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Mon, 13 Feb 2012 03:12:16 -0800 Buchrezension: Das Glaubwürdigkeitsprinzip http://scmonline.posterous.com/buchrezension-das-glaubwurdigkeitsprinzip http://scmonline.posterous.com/buchrezension-das-glaubwurdigkeitsprinzip

„Glaubwürdigkeit ist der zentrale Erfolgsfaktor für jeden, der öffentlich Gehör finden will.“ Ausgehend von dieser These möchte Wolfgang Griepentrog mit seinem 2010 herausgegebenen Buch „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“ zeigen, was professionelle Kommunikation im Managementalltag und vor allem in

Konfliktsituationen glaubwürdig macht. Auf 316 Seiten werden zunächst in einem theoretischen Teil Wirkungszusammenhänge und Prinzipien erklärt, bevor anschließend anhand von 15 Expertenbeiträgen das Thema Glaubwürdigkeit aus der Praxisperspektive beleuchtet wird. So be- schreibt beispielsweise Siegfried Guterman (ehem. Deutsche Bank, Dresdner Bank, Eurohypo) das kommunikative Fehlverhalten der Banken in der Krise und äußert Grundgedanken einer alternativen Kommunikationsstrategie. Mit der Konzentration auf zehn zentrale Werte und Einstellungen, wie Ehrlichkeit, Transparenz und Authentizät, gelingt es Wolfgang Griepentrog somit einen hilfreichen Rat- und Impulsgeber für eine glaubwürdige professionelle Kommunikation anbieten zu können. Wolfgang Griepentrog | epubli Verlag 2010 | Druck: 39,50 Euro eBook: 24,99 Euro | 316 Seiten | ISBN 978-3-869-31951-3

> weitere Buchrezensionen in unserem Newsletter IKimFokus

 

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Thu, 15 Sep 2011 04:46:00 -0700 Ein Blick in die Zukunft der Führungskräftekommunikation http://scmonline.posterous.com/ein-blick-in-die-zukunft-der-fuhrungskrafteko http://scmonline.posterous.com/ein-blick-in-die-zukunft-der-fuhrungskrafteko

Unternehmen verändern sich heutzutage ständig – und das schneller denn je. Führungskräfte müssen die Mitarbeiter informieren, sie mitnehmen und ihnen Sicherheit im Wandel vermitteln. (...)

Fünf Anforderungen an erfolgreiche Führungskräftekommunikation:

 

  1. Die Beziehungsebene (...) 
    Führungskräftekommunikation muss Führungskräften ermöglichen, ihre unterschiedlichen Erfahrungen und Wahrnehmungen einzubringen und abzugleichen.
  2. Die Entscheidungsprozesse (...)
    Führungskräftekommunikation muss inhaltliche Mehrdeutigkeit zulassen, sich von einfachen Ursache-Wirkungs-Modellen verabschieden und Entscheidung real an die Führungskräfte delegieren.
  3. Die Subkulturen (...)
    Führungskräftekommunikation muss Aushandlungsprozesse zwischen Führungskräften unterschiedlicher sozialer und kultureller Herkunft, Subkulturen und Aufgabenfelder ermöglichen.
  4. Der Anreiz (...)
    Führungskräftekommunikation muss die Teilnahme an Aushandlungsprozessen reizvoll gestalten und Benefits in Aussicht stellen.
  5. Die Mitarbeiter (...)
    Führungskräftekommunikation muss die Führungskräfte auf ihre eigentliche Führungsaufgabe (zurück)orientieren.

 

Lösungsansatz: Netzwerke aufbauen und aktiv managen
Führungskräfte, die sich ständig in festen, stabilen Netzwerken aufhalten, widersetzen sich häufig Veränderungen und folgen stattdessen der altbewährten Gruppenlogik. Erst wenn ihre Sozialkontakte flexibel und geöffnet sind, steigt die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, Risiken einzugehen und Veränderungen mitzutragen. In speziellen Führungskräfte-Netzwerken können kulturelle, soziale und unternehmensinterne Grenzen überwunden werden: Wenn eine Führungskraft an Netzwerken mit fünf bis zehn Mitgliedern teilnimmt, verfügt sie sofort über einen neuen Erfahrungsraum. In regelmäßigen Abständen kann ein Drittel der Mitglieder eines Netzwerks ausgetauscht werden – so entwickelt sich die Führungskraft in dieser Zeit vom Junior zum Senior. Auf diese Weise variieren nicht nur die Teilnehmerkreise, sondern auch die individuellen Rollenmuster. (...)

Den vollständigen Artikel finden Sie im Newsletter IK im Fokus.

Der Autor Andreas Voß ist Referent der K2-Tagung Interne Kommunikation am 23./24. November in Düsseldorf.

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Der Autor: Andreas Voß ist seit 2010 stellvertretender Geschäftsführer der JP|KOM GmbH, wo er bereits seit 2006 als PR-Berater tätig war. Seine Karriere begann Voß 1999 als Bankkaufmann bei der WestLB. 

 

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