scmonline's posterous http://scmonline.posterous.com Most recent posts at scmonline's posterous posterous.com Fri, 28 Sep 2012 01:28:00 -0700 Kommunikation wird flüchtiger http://scmonline.posterous.com/kommunikation-wird-fluchtiger http://scmonline.posterous.com/kommunikation-wird-fluchtiger

Heutzutage ist zunehmend unternehmerische Transparenz gefragt. Ist dies zugleich ein guter Weg um Krisen vorzubeugen?
Unternehmerische Transparenz ist wichtig, hat aber auch Grenzen, z.B. dort, wo nachvollziehbare Kundeninteressen zu schützen sind. (Kommunikations-) Krisen kann man grundsätzlich dadurch vorbeugen, indem man ständig mit allen Stakeholdern im Gespräch ist. Sollte es dann trotzdem Schwierigkeiten geben, gibt es ein paar grundlegende Prinzipien, wie man Krisen kommunikativ meistern kann, und dazu zählen u.a. Transparenz, Glaubwürdigkeit und auch Selbstkritik.

Spüren Sie auch in Ihrer Branche die wachsende Macht von Bürgerinitiativen und NGOs?
Von Macht würde ich nicht sprechen, aber ein Unternehmen, das sich seiner gesellschaftlichen Verantwortung bewusst ist, muss sich diesen Interessengruppen oder -verbänden stellen. Hier sind auch die Interessen von Kunden und Mitarbeitern gebündelt, die erwarten, dass man den Dialog mit diesen Organisationen pflegt. 

Was sind Ihrer Meinung nach kommunikative Fallen, in die auch PR-Profis in Krisensituationen immer wieder tappen?
PR-Profis sollten eigentlich nicht in kommunikative Fallen tappen. Denn jeder Profi weiß, dass es nichts bringt, eine Krise aussitzen zu wollen oder wichtige Informationen nur auf größeren Druck und dann auch nur häppchenweise herauszurücken (das wären dann die Fallen). Das Entscheidende in Krisensituationen ist Schnelligkeit, Selbsterkenntnis, umfassende Aufklärung und ein glaubwürdiger Lösungsansatz.

Haben Social Media Ihre tägliche Arbeit als Kommunikationschef verändert?
Die Veränderung hat langsam begonnen, aber sie ist immer deutlicher zu spüren. Social Media sind eigentlich nur weitere Kommunikationskanäle, die leider den Trend, der seit einigen Jahren zu beobachten ist, verstärken, dass Kommunikation flüchtiger wird, man kann auch sagen flacher. Der Kampf um Aufmerksamkeit wird immer härter, gleichzeitig steigen die Bedeutung eines guten Storytellings sowie die Kommunikation über audiovisuelle Medien. Kommunikationschefs werden künftig stärker die Rolle von Moderatoren einnehmen, die den vielstimmigen Dialog zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit managen. 

Auf den Krisenfall vorbereitet zu sein, ist unerlässlich. Dennoch kommt es letzten Endes immer anders als geplant. Wie sind Ihre Erfahrungen?
Jede Krise ist anders und doch laufen die meisten nach dem gleichen Strickmuster ab. Deshalb ist es gut, wenn man das richtige Handwerkszeug beherrscht. Jeder Notarzt, der zu einer Unfallstelle kommt, muss auch zunächst die immer gleichen Maßnahmen einleiten, um das Überleben des Patienten zu sichern. Ähnlich ist es in einer kritischen Kommunikationssituation. Die eingeübten Schritte helfen, in Ruhe eine vernünftige Grundkommunikation herzustellen, um anschließend an die kommunikative Rehabilitation zu gehen.

Dr. Rolf Kiefer spricht auf der K2-Tagung Krisenkommunikation am 18.10. in Frankfurt.
Weitere Interviews und Fachartikel zum Thema Krisenkommunikation finden Sie im scm-Newsletter (5/2012).

Dr
Dr. Rolf Kiefer leitet seit 2006 die externe Kommunikation und ist Pressesprecher des DekaBank-Konzerns. Gut 30 Jahre Berufserfahrung in Journalismus und Öffentlichkeitsarbeit weisen ihn als PR-Profi aus. Nach einer journalistischen Ausbildung bei Presse, Hörfunk und Fernsehen startete Kiefer seine berufliche Laufbahn 1982 als Redakteur und Reporter für politische und wirtschaftliche Themen beim WDR-Fernsehen. Im Jahr 1992 wechselte er in die PR-Branche und wurde Sprecher und Leiter der Pressestelle der CDU Deutschlands. Sechs Jahre später übernahm Kiefer die Leitung der Unternehmenskommunikation des Finanzdienstleisters AWD in Hannover. Von 2000 bis 2005 verantwortete er Presse und Kommunikation beim Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken in Berlin. 

 

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Fri, 21 Sep 2012 04:16:00 -0700 Die DNA des Skandals http://scmonline.posterous.com/die-dna-des-skandals http://scmonline.posterous.com/die-dna-des-skandals

Die Medien decken keine Skandale auf. Skandale sind keine vorgegebenen Entitäten, die man entdecken oder aufdecken kann. Die Medien machen vielmehr Missstände zu Skandalen, indem sie sie als vermeidbar, verwerflich und schädigend darstellen. Die Missstände selbst sind oft nicht neu, meist beweisbar und sachlich unstrittig. Dies trifft auf die skandalträchtige Perspektive nicht zu. Sie ist neu, im engeren Sinn nicht beweisbar, jedoch wirkmächtig.

Skandalträchtige Sichtweisen entstehen häufig als Folge neuer Umstände, die bekannte Fakten in einem anderen Licht erscheinen lassen. Diese Umstände kann man als „Schlüsselereignisse“ bezeichnen. Skandale im sozialwissenschaftlichen Sinn weisen einige typische Merkmale auf. Anlass von Skandalen sind materielle und immaterielle Schäden. Bei den materiellen Schäden handelt es sich oft um Tod, Krankheit oder Leid von Menschen und Tieren; bei den immateriellen Schäden meist um gesellschaftliche Normen und Werte. Die Schäden oder Normverletzungen sind tatsächlich oder vermeintlich durch eigennützig handelnde Menschen verursacht worden, die die Folgen ihres Verhaltens kannten und auch anders hätten handeln können, z. B. die Reaktorkatastrophe von Fukushima. Ist der Missstand die Folge eines natürlichen Ereignisses oder eines Zufalls, wird er nicht zum Skandal, z.B. der Tsunami, der weit mehr Menschenleben gekostet hat.

Die Art der Verursachung von Schäden besitzt Auswirkungen auf die emotionalen Reaktionen der Bevölkerung: Auf Naturkatastrophen und ihre Opfer reagieren wir mit Trauer, auf menschlich verursachte Katastrophen dagegen mit Ärger und Wut.

Die meinungsbildenden Medien berichten sehr intensiv und stellen den Sachverhalt ähnlich dar. Stellen sie ihn gegensätzlich unterschiedlich dar entsteht kein Skandal, sondern ein publizistischer Konflikt. Berichten sie nicht sehr intensiv, bleibt die Mehrheit uninteressiert.

In Deutschland werden vor allem Geld und geldwerte Vorteile zum Skandal, in England und den USA vor allem Sex. Ein Beispiel hierfür ist der VW-Skandal. Die Vergnügungsreisenden der Werksangehörigen wurden in Deutschland zum Skandal, weil sie vom VW-Konzern bezahlt wurden. In den USA wäre das kaum ein Skandal geworden. Dort wäre zum Skandal geworden, dass leitende Mitarbeiter von angesehenen Unternehmen ihre Frauen betrogen haben. (...)

Lesen Sie den gesamten Artikel und weitere Beiträge zum Thema Krisenkommunikation im scm-Newsletter (5/2012).
Prof. Kepplinger spricht zu diesem Thema auf der K2-Tagung Krisenkommunikation am 18.10. in Frankfurt. 

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Prof. Hans Martin Kepplinger ist seit 1982 Professor für Empirische Kommunikationsforschung am Institut für Publizistik der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Von 1970 bis 1978 war er wissenschaftlicher Assistent von Elisabeth Noelle-Neumann am Institut für Publizistik der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Zwischen 1988 und 1990 war Kepplinger Prodekan, anschließend bis 1993 Dekan des Fachbereichs Sozialwissenschaften, von 1997 bis 1999 Mitglied des Senats der Universität Mainz. In diese Zeit fallen zahlreiche Untersuchungen zur Risikokommunikation – der Darstellung und Wahrnehmung von Kernkraft, Gentechnik und Medikamenten – sowie zur Entstehung und Eigendynamik von Skandalen in Politik und Wirtschaft. Kepplinger analysiert den Einfluss der Medien auf das öffentliche Erscheinungsbild von Politikern im Rahmen von Langzeitstudien. Dies mündete 2005 in eine Forschungstätigkeit an der Harvard University, an der Kepplinger ein Programm zur Analyse der Reziproken Effekte der Medien entwickelte. Kepplinger ist Autor des Buchs „Die Mechanismen der Skandalisierung“.

 

 

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Thu, 13 Sep 2012 05:38:00 -0700 Unternehmen unterschätzen die Gefahr von Krisen http://scmonline.posterous.com/unternehmen-unterschatzen-die-gefahr-von-kris http://scmonline.posterous.com/unternehmen-unterschatzen-die-gefahr-von-kris

Schwächen in der Vorbereitung sowie unkoordinierte Kommunikation verstärken und verlängern Krisen

Eine Umfrage unter Kommunikationsverantwortlichen in Großkonzernen und mittelständischen Unternehmen hat ergeben, dass nur rund die Hälfte der Organisationen über einen Krisenplan verfügen und mit regelmäßigen Krisensimulationen für den Ernstfall üben. Dabei kann eine gezielte Vorbereitung helfen, die Reputation zu schützen und Umsatzverluste zu vermeiden sowie vor allem die Länge einer Krise deutlich zu verkürzen. Dies sind zentrale Ergebnisse einer Studie der internationalen Kommunikationsagentur Burson-Marsteller, für die mehr als 800 Manager befragt wurden.

Gerade bei multinationalen Unternehmen kann eine sorgfältige Vorbereitung auf den Krisenfall überlebenswichtig sein. Die immer stärker vernetze Welt und vor allem die zahlreichen Social Media-Plattformen machen Krisen heute dynamischer und lassen sie schneller eskalieren. Diese globalen und digitalen Krisen können Unternehmen immer schwerer steuern und kontrollieren. Daher ist ein Krisenplan inklusive konkreter Handlungsanweisungen für mögliche Szenarien unerlässlich.

Krisenvorbereitung

Die Krisenprävention und das Krisenmanagement umfassen alle Regionen, Geschäftsbereiche, Marken sowie Querschnittfunktionen wie die Rechts- und IT-Abteilung eines Unternehmens. Die Schnittstelle für alle beteiligten Bereiche ist der Krisenstab, der zumeist in der Unternehmenszentrale angesiedelt ist.  Dieser Krisenstab definiert im Krisenplan, was für das jeweilige Unternehmen eine Krise ausmacht und unterscheidet somit auch die Krise von Vorfällen und Entwicklungen mit geringem Gefahrenpotenzial. In der Praxis hat sich ein Zweistufenmodell bewährt. Wird ein Vorkommnis gemeldet oder durch kontinuierliches Monitoring entdeckt, beschäftigt sich in Stufe 1 ein Team mit der Bewertung der Lage. Dieses Team entscheidet auch, ob Stufe 2 gestartet und der Krisenstab einberufen wird. Sobald der Krisenfall eintritt, übernimmt der Krisenstab die weitere strategische Richtung und entscheidet, ob weitere Experten oder externe Unterstützung hinzugezogen werden.

(...) 

Lesen Sie den vollständigen Artikel im scm-Newsletter (5/2012), der in Kürze erscheint. 

Jo Klein hält einen Vortrag auf der K2 Tagung Krisenkommunikation am 18. Oktober 2012 in Frankfurt. 

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Jo Klein arbeitet seit August 2006 für die Corporate Communications Abteilung von Burson-Marsteller in Frankfurt und ist zudem stellvertretender Vorsitzender der Burson-Marsteller EMEA Media Practice. Als europaweit verantwortlicher Kundenbetreuer für Lufthansa unterstützt Jo Klein die Media Relations-Aktivitäten von Lufthansa in 20 europäischen Ländern und weiterer Unternehmen, wie Hofmann Personal und Accenture.Vor Burson-Marsteller arbeitete Jo Klein als Redakteur für NHK, eine der größten Rundfunkanstalten in Asien, in Frankfurt. Seine Karriere begann der studierte Business Administrator als Radioreporter, nach einem Praktikum beim F.A.Z. Wirtschaftsradio.

 

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Mon, 29 Aug 2011 03:39:17 -0700 Die Qual der Strategiewahl in Krisen http://scmonline.posterous.com/die-qual-der-strategiewahl-in-krisen http://scmonline.posterous.com/die-qual-der-strategiewahl-in-krisen

Kommunikation wirkt – aber wie?
Die Zusammenfassung der Erkenntnisse über Krisenkommunikation, egal ob wissenschaftlich oder praktisch, lässt einen Schluss ganz sicher zu: Kommunikation in Krisen wirkt. Die Frage ist nur wie. Denn während die Einen zeigen, dass eine Strategie die Reputation langfristig stützt, belegen die Anderen genau das Gegenteil. Wenn man also in einem Buch über die Kraft offener Kommunikation liest, so findet man im nächsten Moment mindestens eine Studie, die ebendiese widerlegt. Das Problem ist: beide Seiten haben Recht. Denn der Grund für die Verwirrung ist einfach: Krisen sind derart überkomplexe Situationen, dass sie sich bislang kaum miteinander vergleichen lassen. Während eine Strategie hier wirkt, kann sie dort bereits verheerende Folgen haben. Hinzu kommt, dass das Verständnis über Reputation, und damit worauf Krisenkommunikation wirken soll, fast ebenso mannigfaltig ist wie die Schriften, die über sie verfasst sind. Um also ernsthaft über die Wahl wirkungsvoller Krisenkommunikationsstrategien sprechen zu können, gilt es Krisen zu systematisieren.

Funktionale, soziale und emotionale Krisen
(...) Der Schlüssel liegt darin, Krisen nicht nach ihrer Schwere, sondern nach den Konsequenzen für Reputation zu klassifizieren. Reputation ist der medienvermittelte Ruf der Vertrauenswürdigkeit einer Organisation. Dies ist entscheidend, denn auch ohne jemals mit einer Organisation direkt in Kontakt gewesen zu sein eilt ihr ein bestimmter Ruf voraus – ihre Reputation. Denn diese bildet sich – neben persönlichen Erfahrungen – zu einem erheblichen Teil über das was wir in den Medien über sie erfahren haben. Wenn wir einer Organisation nun eine Reputation zuschreiben, so bezieht diese sich entweder auf ganz funktionale Aspekte: die Qualität der Produkte und Dienstleistungen, die Rolle als Arbeitgeber, die ökonomische Situation, die strategische Ausrichtung, usw. Oder aber wir schreiben ihr eine sozialorientierte Reputation zu, also der Grad in dem sie sich sozial oder in der Umwelt engagiert, wie ressourcenschonend produziert wird, wie allgemein mit Mitarbeitern menschlich umgegangen wird. Die dritte Dimension von Reputation schreiben wir eher indirekt zu, nämlich ob wir eine Organisation sympathisch finden oder nicht. Es ist die emotionale Bewertung von Attraktivität und Enthusiasmus.

Aus Sicht der Organisationsforschung können Krisen der Reputation von Organisationen entlang genau dieser drei Dimensionen Schaden zufügen: Es gibt Krisen, die stellen die funktionale Reputation in Frage, Krisen die deutlich die sozialen Aspekte angreifen oder Krisen die sich deutlich negativ auf die Sympathiewerte auswirken. (...)

Entscheidend bei der Kategorisierung von Krisen entlang des dominierenden Reputationsschadens ist, dass man sich in die Perspektive der öffentlichen Wahrnehmung versetzt. Es geht nicht darum, wie man als Management und damit aus Sicht des havarierten Unternehmens die Krise einschätzt, sondern wie die Öffentlichkeit darüber denkt. (...)

Organisationen, die mit einer gestärkten Reputation aus Krisen hervorgehen haben es geschafft, die Krise aus Reputationssicht richtig einzuschätzen und die Wahl der Strategien auch bei einem Shift in eine andere Kategorie (z.B. von funktional zu sozial) anzupassen. Und zwar sowohl in der Kommunikation als auch im Krisenmanagement. Organisationen, die eine Einschätzung aus Sicht der öffentlichen Wahrnehmung nicht einbeziehen, tragen in der Regel den größten Reputationsschaden davon. 

Den ungekürzten Text finden Sie im scm-Newsletter 3/2011.

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Autor: Dr. Ansgar Thießen ist Unternehmensberater für strategische Kommunikation bei Knobel Corporate Communications (Hill & Knowlton Switzerland). Seine Studie «Organisationskommunikation in Krisen. Reputationsmanagement durch situative, integrierte und strategische Krisenkommunikation» ist im Juni 2011 im VS Verlag erschienen und zeigt auf, welche Kommunikationsstrategien je nach Typ der Krise die für die Reputation bestmögliche Wirkung erzielen. Dr. Thießen hat an der Université de Fribourg  promoviert, seine Arbeit wurde international mehrfach prämiert. 

 

 

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Fri, 26 Aug 2011 03:53:00 -0700 Auf den "Kampagnenfall" vorbereitet sein http://scmonline.posterous.com/67065496 http://scmonline.posterous.com/67065496

Strategisches Risikomanagement

Anzahl und Aktivitätsgrad von NGOs nehmen seit Jahren sowohl in Deutschland als auch weltweit zu. Bekannte Unternehmen und Marken sind besonders gefährdet, Zielscheibe orchestrierter Kampagnen zu werden. Schützen kann man sich nur, wenn man erste Signale für mögliche Aktivitäten sowohl bei den NGOs als auch in Internet und Medien rechtzeitig erkennt und sich auf realistische Szenarien vorbereitet. Je nachdem, in wie vielen Märkten ein Unternehmen aktiv ist, ist dies nicht nur auf nationaler Ebene, sondern in globalem Maßstab notwendig.

Um dieser Herausforderung im Issue Management und in der Krisenkommunikationsberatung zu begegnen, hat Burson-Marsteller gemeinsam mit einem auf NGO-Beobachtung spezialisierten Partner den „Brand Vulnerability Index“ (BVI), entwickelt, ein neues Instrument für das Risikomanagement. Zusammen mit einem regelmäßigen Medien- und Social Media Monitoring sind Unternehmen damit gut gerüstet,  frühzeitig NGO-Aktivitäten zu erkennen und sich vorzubereiten. (...)

Die einzelnen Schritte der Risikoanalyse
NGOs betrachten Marken durch eine bestimmte „Kampagnenbrille“ mit klarem Blick auf Schwächen und geeignete Angriffspunkte. Den Standpunkt zu wechseln und auf das eigene Unternehmen oder die eigene Marke aus NGO-Sicht zu schauen, gibt bereits erste Hinweise auf kritische Themenbereiche. 

Bild
Wie NGOs Marken betrachten und einschätzen (Quelle: SIG-Watch/ Burson-Marsteller)

Betrachtet man parallel zu dieser Markeneinschätzung den aktuellen Aktivitätsgrad von NGOs in Verbindung mit relevanten Issues und gleicht dies mit den im Unternehmen bereits ergriffenen Risikomanagement-Maßnahmen ab, lässt sich daraus mittels einzelner Kennzahlen der BVI errechnen.

Formel

Der BVI bietet damit eine empirisch fundierte Basis für ein strategisches Risikomanagement, sowohl für einzelne Märkte als auch aus globaler Perspektive. Aus interner Sicht kann der Index als KPI für die Kommunikation dienen und macht die Wertschöpfung der Krisenprävention im Hinblick auf NGOs messbar. Tritt ein regelmäßiges Monitoring in klassischen und sozialen Medien hinzu, sind Unternehmen und Marken gut aufgestellt, um mögliche Kampagnen gedanklich vorwegzunehmen, Reaktionen zu durchdenken und damit im Kampagnenfall schnell und effektiv zu reagieren.

Lesen Sie den ungekürzten Text hier

Burson-Marsteller ist Partner der K2-Tagung Krisenkommunikation am 13. Oktober 2011 in Düsseldorf. André Wigger, Managing Director von Burson-Marsteller, wird einen Vortrag zum Thema „Krisenmanagement in der vernetzten Gesellschaft“ halten.

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Autorin: Tarja Müller ist seit August 2009 Manager bei Burson- Marsteller in Frankfurt. Bereits seit über acht Jahren betreut sie auf Agenturseite Kunden in der Unternehmens- und Markenkommunikation. Besondere Branchenexpertise hat sie in den Bereichen Food, FMCG und Agrar sowie Arbeitgeberthemen. Vor ihrer Tätigkeit für Burson- Marsteller war Tarja Müller bei Fleishman-Hillard und einer mittelständischen PR-Agentur in Frankfurt tätig. Ihre berufliche Laufbahn startete sie bei der komm.passion group in Kronberg/ Frankfurt.

 

 

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Thu, 18 Aug 2011 04:00:00 -0700 Richtig bei Krisen handeln http://scmonline.posterous.com/richtig-bei-krisen-handeln http://scmonline.posterous.com/richtig-bei-krisen-handeln

Täglich laufen in Unternehmen und Konzernen vielfältige Krisen ab. Ob schwache Quartalszahlen, die Insolvenz eines wichtigen Lieferanten, der temporäre Ausfall der EDV, mangelnde Produktqualität, menschliches Versagen oder ein Arbeitsunfall: Jedes Ereignis, das die Struktur eines bestehenden Systems mit ungewissem Ausgang verändern kann, wird per Definition als Krise bezeichnet.

Es ist jedoch erst die Wirkung, die aus einem potentiell schwierigen Vorfall eine tatsächliche Krise macht: Und zwar ganz unabhängig davon, ob beziehungsweise wann die interne und externe Öffentlichkeit davon unterrichtet wird. Tatsächlich erfahren Bürger und Mitarbeiter, Kunden oder Kapitalgeber nur von den wenigsten riskanten Situationen in Unternehmen. Erst wenn die Konsequenz einer betrieblichen Störung, eines Notfalls oder einer Sabotage eine "„kritische"“ Grenze überschreitet, wird in der Regel auch die Öffentlichkeit informiert.

Professionelle Prävention zählt
So verschieden die Gesichter von Krisen auch sein mögen –– sie reichen von schlechtem Betriebsklima über Erpressung bis zur einstweiligen Verfügung: Krisen können typisiert, ihre Ursachen gedeutet, die Symptome markiert und die Folgen abgeschätzt werden. Das ist zwar Theorie, aber eine wichtige Vorarbeit für das richtige Verhalten im Fall der Fälle; und von dem sollte –– zumindest wer an Murphys Gesetz glaubt –– jedes Unternehmen ausgehen. Im Kern macht die Lebensweisheit, die auf den US-Ingenieur Edward Murphy zurückgeht, Aussagen über das menschliche Versagen respektive über Fehlerquellen in komplexen Systemen. Und das zentrale Axiom lautet: In jedem Bereich menschlicher Tätigkeit geht alles schief, was schief gehen kann! Wer also davon überzeugt ist, dass die Natur auf der Seite des verborgenen Fehlers steht, sollte auf

•• exakte Krisenanalyse,
•• professionelleKrisenprävention,
•• strukturierte Früherkennung sowie
•• auf systematisches Handeln in der Krise setzen.

Das heißt im Überblick:

•• Zur Prävention gehören alle Maßnahmen, die eine Krise vermeiden helfen beziehungsweise zu einer raschen und bestmöglichen Bewältigung beitragen.
•• Zur Früherkennung gehören alle Maßnahmen, die sich anbahnende Krisen bemerken sowie möglichst früh entschärfen helfen.
•• Zum systematischen Handeln in der Krise zählen alle Aktionen, die zur Bewältigung einer Krise sowie zur Einleitung und Verfolgung von Gegenmaßnahmen beitragen.

Chance für Neustart
Fakt ist: Unvorbereitete Unternehmen trifft eine Krise am härtesten. Wer nicht auf Zwangslagen vorbereitet ist, gefährdet nicht nur massiv materielle Werte, sondern auch dauerhaft die Akzeptanz und das Vertrauen von Kunden und Partnern. Dann können Krisen nahezu über Nacht die Existenz bedrohen. Daher gilt es immer auch aus Krisen zu lernen; also das Krisenmanagement in ein Chancenmanagement zu wandeln.

Matthias Kutzscher bietet am 11. November 2011 einen Workshop zum Thema "Vertriebsunterstützende PR" an.

Sein Kollege Jörg-Michael Junginger hält am 14. Oktober 2011 ein Seminar zum Thema "Krisen-PR".

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Autor: Matthias Kutzscher ist Inhaber von MK-Kom in Düsseldorf. Er berät seit 1996 Unternehmen bei der Bewältigung von Krisen und bereitet Führungskräfte auf den Dialog mit der "„kritischen"“ Öffentlichkeit vor. Nach dem Wirtschaftsstudium in Groß- britannien volontierte er bei der Deutschen Presse-Agentur. In seiner knapp 25-jährigen journalistischen Tätigkeit arbeitete Matthias Kutzscher als Redakteur und Reporter für Nachrichtendienste, Tageszeitungen, TV-Sender und Wirtschaftsmagazine.

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