scmonline's posterous http://scmonline.posterous.com Most recent posts at scmonline's posterous posterous.com Wed, 16 Jan 2013 01:27:00 -0800 Employer Branding zahlt sich aus http://scmonline.posterous.com/employer-branding-zahlt-sich-aus http://scmonline.posterous.com/employer-branding-zahlt-sich-aus

Was kann Employer Branding leisten? Gezieltes Employer Branding führt zu deutlich besseren Ergebnissen bei der Rekrutierung und beim Arbeitgeberimage. Wenige Unternehmen schaffen es jedoch, ihre Employer- Branding-Aktivitäten auf ihre jeweiligen Zielgruppen auszurichten, ergab die Kienbaum-Studie HR Strategie & Organisation 2012/2013. Die Studie wurde in diesem Jahr zum sechsten Mal durchgeführt und hat 240 namhafte zumeist international aufgestellte Unternehmen aller Branchen und Größen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Die Studie zeigt zudem, dass eine zielgruppengenaue und -adäquate Definition der Arbeitgebermarke und deren Kommunikation oftmals noch eine Herausforderung bildet jedoch wichtige Erfolgsfaktoren sind, um ein Image als attraktiver Arbeitgeber aufzubauen und zu pflegen.

Unternehmen haben Bedeutung des Employer Branding inzwischen erkannt
Während viele Unternehmen noch vor wenigen Jahren vergleichsweise wählerisch bei der Besetzung von Stellen sein konnten, haben sie heute zunehmend Schwierigkeiten, geeignete Nachwuchskräfte und Professionals zu rekrutieren und an sich zu binden. Bereits jetzt bemängeln 19 Prozent der befragten Unternehmen im D-A-CH-Raum die geringe Anzahl eingehender Bewerbungen. 38 Prozent kritisieren deren Qualität, die in den vergangenen Jahren stetig abgenommen habe. Um im „War for Talent“ langfristig bestehen zu können, ist es für Unternehmen essenziell, ihre Vorzüge als Arbeitgeber herauszustellen und diese aktiv zu kommunizieren. Schließlich spielt die Arbeitgeberattraktivität bei der Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen eine wichtige Rolle. Dies hat ein Großteil der befragten Unternehmen inzwischen erkannt: Die Hälfte der Unternehmen verfolgen mit Hilfe von Employer Branding das Ziel, eine attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen, und sogar 64 Prozent die Rekrutierung von Talenten. Knapp die Hälfte der Unternehmen hat zum Ziel die Bewerberqualität zu verbessern. 
Der überwiegende Teil der Befragten erachtet eine überdurchschnittliche Arbeitgeberattraktivität als ausschlaggebend für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens (81 Prozent), jedoch hat sich eine Vielzahl dieser Firmen noch nicht überzeugend am Arbeitsmarkt positioniert: Nach eigener Aussage werden 41 Prozent der befragten Unternehmen am Arbeitsmarkt auch tatsächlich als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen. 

Alleinstellungsmerkmale der Unternehmen über geeignete Kommunikationsbotschaften zu transportieren ist oftmals eine Herausforderung
Die Gründe für diese Situation sind vielfältig: Häufig ist dies in der mangelnden Berücksichtigung dieses Themas durch die Geschäftsleitung begründet: Bislang bewerten erst 45 Prozent der Vorstände bzw. Geschäftsleitungen in den befragten Unternehmen das Thema Employer Branding als wichtig. Dies hat unter anderem zur Folge, dass derzeit lediglich in 29 Prozent der befragten Unternehmen ein eigenes Budget für Employer Branding bereitgestellt wird. Ein weiterer Grund für die fehlende Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber ist, dass knapp ein Drittel der Befragten ihr Personalmarketing in der Kommunikation und Ansprache nicht adäquat auf die Zielgruppen, Geschäftseinheiten und Länder zugeschnitten haben und viele Firmen zudem Schwierigkeiten haben, ihre Alleinstellungsmerkmale in geeignete HR-Kommunikationsbotschaften zu transportieren; lediglich 32 Prozent haben diese Herausforderung bereits gemeistert. Und nur 17 Prozent der Unternehmen stimmen ihre Kommunikationsinhalte und -instrumente auf ihre Zielgruppen ab. Es besteht also weiterhin großer Nachholbedarf bei der spezifischen Ausrichtung der Kommunikationsmaßnahmen bzw. des Personalmarketings insgesamt.

Employer-Branding-Maßnahmen lohnen sich
Dieser Nachholbedarf fällt umso mehr ins Gewicht, weil solche gezielten Employer-Branding-Aktivitäten auch tatsächlich positive Wirkungen erzielten: Erste Erfolge in der Rekrutierung und Gewinnung von Talenten, sowie die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber und die Verbesserung des internen Arbeitgeberimage können vor allem die Unternehmen verzeichnen, die über eine ausgearbeitete Strategie und/oder eine eigene Einheit für Employer Branding und Personalmarketing verfügen. Gezieltes Employer Branding zahlt sich also aus.

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Erfahren Sie mehr zum Thema Employer Branding im Newsletter "IK im Fokus" (1/2013).

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Paul Kötter ist seit 2007 Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH im Bereich Human Resource Management. Er ist spezialisiert auf Fragen der HR Strategie & Organisation und begleitet mittlere und große Unternehmen bei allen Fragestellungen der strategischen Ausrichtung der Personalarbeit sowie der Weiterentwicklung der HR Bereiche. Der diplomierte Volkswirt verfügt über mehr als 20 Jahre internationale Beratungserfahrung.

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Ramona Büssers arbeitet als Senior Beraterin bei der Kienbaum Management Consultants GmbH im Bereich HR Strategie & Talent Management. Parallel macht sie ihren Part-Time-MBA in den Niederlanden. Neben dem Auseinandersetzen mit strategischen Fragestellungen rund um das Thema Personal weist sie auch fundierte Kenntnisse im Bereich HR IT auf. Bevor sie vor fünf Jahren in die Beratungsbranche einstieg, absolvierte sie ihren Bachelor of Honours an der Oxford Brookes University. 

 

 

 

 

 

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Tue, 18 Dec 2012 04:04:00 -0800 Wer Nutzen gibt, erntet Vertrauen – Social-Media-Einsatz bei westaflex http://scmonline.posterous.com/wer-nutzen-gibt-erntet-vertrauen-social-media-95635 http://scmonline.posterous.com/wer-nutzen-gibt-erntet-vertrauen-social-media-95635

Westaflex wird häufig als Fallbeispiel angeführt, wenn es um Social Media im B2B-Bereich geht. Was macht Ihre Kommunikation so anders und damit erfolgreich? 

Es ehrt uns natürlich, derart prominent wahrgenommen zu werden. Allerdings ist dies das Ergebnis eines langen Weges und war keinesfalls planbar. Wir nehmen allerdings wahr, dass immer weniger Leser, also Interessenten und Kunden, sich über unsere Fachaussagen auf der Homepage oder in Zeitschriften informieren.
Die Herstellersicht gilt als tendenziell voreingenommen und unehrlich. Diskussionen um Produkte und Dienstleistungen, sowie Trends fanden auf Foren oder in sozialen Netzwerken statt, so dass unser Ziel war, Glaubwürdigkeit aufzubauen. 
Es sollte grundsätzlich jeder Mitarbeiter, Kunde und Marktbegleiter im offenen Dialog zu uns stehen; für jeden einsehbar und öffentlich transparent. Dies spiegelt ebenfalls unser offenes Betriebsklima, Meinungsvielfalt und den kollaborativen Innovationsprozess der Unternehmensgruppe wider.
Erfolgreich sind wir deshalb, weil wir die richtigen, teils auch unangenehmen Wahrheiten thematisieren und gemeinsam eine nachhaltige Lösung/Strategie finden.

Sie sind selbst im Web vertreten. Unterstützt Sie ein Team bei der Kommunikation? Wieviele Personen kommunizieren für Ihr Unternehmen und wie organisieren Sie die gemeinsamen Aufgaben?

Westaflex ist von Neugier und Experimentierfreudigkeit geprägt. Wir verschenken unser Fachwissen in Form von Apps und freien Software-Entwicklungen bspw. im Bereich der Haustechnik oder betrieblichen Weiterbildungskursen auf Open Source Basis. Wer Nutzen gibt, erntet Vertrauen.
Grundsätzlich ist jeder Mitarbeiter angehalten, im Rahmen seiner Neigungen und Arbeitszeit als Markenbotschafter aufzutreten. Nach BYOD sehen wir den Trend Bring-your-own-App, den wir mit multimedialen Hardware-Angeboten unterstützen, da das mobile, cloud-basierte Miteinander unsere Zukunft im Generationen- und Anspruchswandel sichert.
Jeder Mitarbeiter bringt also auch seine zwischenmenschlichen Kompetenzen und Geschichten in die bislang sehr print-orientierte Unternehmenskommunikation ein. Daraus entstanden Audio- und Video-Interviews, Zielgruppen-Blogs und offline Kamingespräche an Kammern und Universitäten.
Zunächst kommt der Spaß an der Sache und das Interesse am Austausch, welches jeweils gern finanziell und zeitlich von Westaflex unterstützt wird. Die Themen suchen sich die Fachgruppen eigenständig.

Wie bewerten Ihre Mitarbeiter, dass die Geschäftsführer selbst die Kommunikation über Social Media betreiben?

Auf den ersten Blick ist es sicherlich ungewöhnlich, mit dem Chef auf Facebook befreundet zu sein, wie etwa Kinder mit ihren Eltern. Auf der anderen Seite waren es gerade unsere Kinder, die uns und viele ältere Bereichsleiter zur Nutzung der sozialen Medien hingeführt haben. Es ist der Wunsch nach Direktansprache und das Erleben von Gemeinschaft, so dass mittlerweile Medienkompetenz auf allen Ebenen vorhanden ist. Genauso, wie Social Monitoring somit selbstständig von Mitarbeiter-Teams statt einer Zentralabteilung übernommen wird.
Etwa zu vergleichen mit unserem Qualitätsanspruch, der zunächst vorgelebt wurde und heute zu den alltäglichen Werten der Zusammenarbeit gehört. Es gibt also nicht "den QS-Beauftragten", sondern jeder sorgt dafür. Genauso gehört die interaktive Kommunikation jetzt zum Allgemeingut.
Heutzutage freuen wir uns, Themen und Aspekte begleiten zu dürfen, die jedoch seit langer Zeit als Selbstläufer durch unsere Mitarbeiter getragen werden. Social Media ist, nicht nur für die Geschäftsleitung, kein Selbstzweck sondern Mittel zum Zweck.

Der Westaflex Fanclub hat auf Facebook zahlreiche Fans. Was bieten Sie den verschiedenen Zielgruppen dort? Wen sprechen Sie an?

Zunächst ist es sicherlich entscheidend, dass es dort menschelt und der Tratsch genau wie das Fachgespräch dort stattfinden darf. Es ist das Gespräch beim Bäcker um die Ecke, bei dem Meinungen ausgetauscht und Freundschaften geschlossen werden. In diesem Fall mit internationaler Reichweite, bei der die gleichen Regeln des sogenannten gesunden Menschenverstandes gelten.
Natürlich wissen wir über die Langfristigkeit der Datenspeicherung bei gleichzeitiger Schnelllebigkeit der Aussagen. Insofern erzeugt manche Betrachtung aus späterer Perspektive Heiterkeit, da sich Themen- und Erkenntnisstand komplett gewandelt haben. Facebook ist Trendbarometer und Treffpunkt für potenzielle Praktikanten und Azubis der Westaflex Gruppe. Es ist aber vor allen Dingen frühe Mitarbeiterprägung und stellt sicher, dass wir im Rennen um Talente deren Aufmerksamkeit gewinnen.
Heute merken wir, dass für den fachlichen Austausch Geschäftsnetzwerke und Google Plus immer wichtiger werden, während Twitter, Pinterest oder Facebook für ein gewisses Grundrauschen sorgen. (…)

Das vollständige Interview mit Jan Westerbarkey sowie weitere Beiträge zum Thema Corporate Social Media finden Sie im scm-Newsletter (6/2012).
Jan Westerbarkey hält die Keynote auf den Social Media Praxistagen, die am 19. und 20. März 2013 in Frankfurt am Main stattfinden.

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Jan Westerbarkey arbeitet als Familienvater in einem internationalen Familienunternehmen der dritten Generation zusammen mit seinem Zwillingsbruder in der Geschäftsführung. Wie bei Zwillingspaaren üblich, teilen sich Neigungen und Neugier – so geschah der Einstieg in die unergründlichen Weiten und Optionen der Social-Media-Welten.
Lebenslanges Lernen und Wissensmanagement werden in der Westaflex Gruppe vorgelebt und bilden mittlerweile ein zentrales Element der Zusammenarbeit intern wie extern. Dem Gedanken des Teiles folgend werden die entwickelten Open Source und App-Projekte für jeden Mittelständler kostenlos abgegeben.

 

 

 

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Mon, 29 Oct 2012 02:01:00 -0700 The New Local – ein anderer Weg, interne Medien zu machen http://scmonline.posterous.com/the-new-local-ein-anderer-weg-interne-medien http://scmonline.posterous.com/the-new-local-ein-anderer-weg-interne-medien

„Think global, act local“ ist eine der Management-Weisheiten, die auch die kennen, die an BWL-Hörsälen in großem Bogen vorbeimarschiert sind. Sie will multinational agierende Unternehmen anleiten, ihre Produkte und Dienstleistungen zwar global zu vermarkten, aber regional und lokal anzupassen. Gleichzeitig sollen natürlich auch die regionalen Niederlassungen ihre kulturellen Eigenheiten pflegen dürfen.

Schließlich hat man gelernt: Weihnachtsfeiern funktionieren nicht überall auf der Welt. Dem Lokalen aber wurden immer seine Grenzen aufgezeigt. Wie ein Unternehmen zu sein hat, was und wie die Marke ausstrahlt, wie es sich erklärt, all das ist Sache des „Headquarters“, des „Centers“ oder der „Zentrale“.

„Think global, act local“ ist kein Allheilmittel, und es gibt erfolgreiche Beispiele von Unternehmen, die arbeiten mit genau dem gegensätzlichen Motto. Mit der Heimat im Herzen erobern sie die Welt. „Der Rückgriff auf Identität und Herkunft scheint krisengeschüttelte Branchen kurieren zu können,“ meinte der Philosophie-Professor Michael Großheim schon vor einigen Jahren. Und es scheint: Dieser Rückgriff könnte auch die Kultur des einen oder anderen Unternehmens kurieren, die nach Jahren der Übernahmen und Fusionen, Markenwechseln, strategischen und kulturellen Changes, Restrukturierungen und Neuerfindungen zerbrochen ist. 

Der Grund darin liegt unter anderem im weltumspannenden Internet, das die Welt in zweierlei Hinsicht kleiner macht: Einmal kann jeder mit ein paar Klicks ans Ende der Welt reisen, was viele von uns jeden Tag tun. Andererseits hat das Internet eine Wiederentdeckung des Lokalen und Bekannten, des Unmittelbaren und Vertrauten bewirkt. Man schaut sich im Internet vor der eigenen Haustür um, man vernetzt sich in der lokalen, sozialen Web-Gemeinschaft. Man vertraut auf das Wort und die Empfehlung seiner Freunde und Bekannten, seiner Nächsten – auch, wenn sie weit weg sind. 

Schon seit längerer Zeit ist ein ähnlicher Trend im Magazin-Business zu beobachten. Kaum eine Stadt oder Region, in der der Lokal- bzw. Regionaljournalismus nicht neu erfunden wurde. Weg von der biederen Vereins- und Baustellenberichterstattung hin zur hintergründigen, auch kritischen Heimatreportage. Nur zwei Beispiele seien genannt: Das Kölner Magazin „Ehrenfelder“ und die preisekrönte, bayrische „Muh“. (...)

Lesen Sie den gesamten Artikel sowie weitere Beiträge zum Thema Interne Kommunikation, Social Media und Kulturwandel im IKimFokus (4/2012).

Lutz Zimmermann ist Referent der K2-Tagung Interne Kommunikation am 21. und 22. November in Düsseldorf.

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Nach Studium und Ausbildung an der Journalistenschule des Axel Springer Verlags schrieb Lutz Zimmermann als Redakteur und Reporter u.a. für WELT und WELT am Sonntag. Später entwickelte und produzierte er Sonderpublikationen etablierter Verlags-Titel, u.a. für den Axel Springer Verlag, Heinrich Bauer Verlag und Jahr-Verlag. Nach mehr als zehn Jahren Beratertätigkeit bei Deekeling Arndt Advisors gründete er 2011 Zimmermann Editorial, eine Corporate Media-Agentur mit Schwerpunkt auf Interne Medien.

 

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Thu, 19 Jul 2012 00:06:00 -0700 „Only online“ http://scmonline.posterous.com/only-online http://scmonline.posterous.com/only-online

Gespräch mit Jeanette Wygoda (Gruner + Jahr) über das papierlose Unternehmen

Als Pressehaus kommunizieren Sie intern mit Ihren Mitarbeitern seit zweieinhalb Jahren ausschließlich papierlos. Wie lange hat es gedauert, dies durchzusetzen und wie viel Überzeugungsarbeit musste geleistet werden? 
Die Umstellung erfolgte bei Gruner + Jahr nicht von heute auf morgen. Der Aufbau des digitalen Mediums fand bereits gut fünf Jahre zuvor statt. 2004 wurde das erste digitale Medium im Intranet eingeführt und eine Online-Redaktion gegründet. 2007 erfolgte der Launch eines neuen Intranets mit einem CMS, das entsprechend unserer redaktionellen Anforderungen entwickelt wurde. Während dieser Phase gab es eine klare crossmediale Kommunikationsstrategie, die die Vorteile der einzelnen Kanäle ausspielte. Als Ende 2009 das gedruckte Medium eingestellt wurde, war das Online-Medium bei den Mitarbeitern bereits erfolgreich etabliert.

In einem Medienunternehmen erscheint es einfach, seine Mitarbeiter auch papierlos zu erreichen. Gab es dennoch Widerstand von der Mitarbeiterseite gegen dieses Vorhaben?
Technische Erreichbarkeit darf man nicht mit Akzeptanz gleichsetzen. Die eigentliche Überzeugungsarbeit hatte intern bereits Jahre zuvor begonnen, als neben dem wöchentlichen gedruckten Medium parallel eine digitale Kommunikation aufgebaut wurde. Die Mitarbeiter haben rund fünf Jahre lang erlebt, dass es nicht nur wöchentlich, sondern täglich neue Nachrichten gibt. Und auch die internen Sender lernten, dass sie täglich mit Botschaften präsent sein können. So haben alle Stakeholder im Unternehmen schrittweise gelernt, mit digitalen Tools wie Intranet, Newsletter, Feedbacktools oder geschlossenen User-Gruppen zu arbeiten. Dies mag ein Grund dafür sein, dass der Widerstand geringer ausfiel als man hätte erwarten können.

Welchen Einfluss sehen Sie zwischen der Einführung von Social Media in der Internen Kommunikation und dem Kulturwandel innerhalb eines Unternehmens? Was sind Ihre Erfahrungen?
Wenn der Kulturwandel als Folge von einer Social Media-Einführung gesehen wird, werden Ursache und Wirkung verwechselt. Social Media lässt sich nur einführen, wenn die Unternehmenskultur bereit ist für neue Kommunikationswege und der Kulturwandel bereits begonnen hat. Wir prüfen bei Gruner + Jahr sehr genau, welche Instrumente zur Unternehmenskultur passen – und welche nicht. Vor der Einführung von Social Media sollte man sich die Karten legen: Ist das Unternehmen zentral oder dezentral aufgestellt? Arbeiten überwiegend Kreative oder mehr Ingenieure im Haus? Für welche Tools ist die Unternehmenskultur, sind die Mitarbeiter offen und bereit sie zu nutzen? Wollen sich die Mitarbeiter gleich aktiv mit Profilen vernetzen oder erst einmal Blogs konsumieren? Bei Gruner + Jahr sind wir aktuell dabei, für unser Haus maßgeschneiderte Tools zu entwickeln.

Erfahren Sie mehr über die Interne Kommunikation 2.0 bei Gruner + Jahr im Newsletter IK im Fokus (3/2012).

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Jeanette Wygoda ist seit 2010 Leiterin Interne Kommunikation der Gruner + Jahr AG & Co KG in Hamburg. Zuvor war sie hier als stellvertretende Leiterin Interne Kommunikation für die Projektleitung des Intranetlaunchs (2007) und die Einführung eines inter- nationalen Intranets zustän- dig. Zuvor war sie Redakteurin der Mitarbeiterzeitung. Von 2001 bis 2003 leitete sie die Presse und Öffentlichkeitsarbeit für handy.de, eine ehemalige Bertelsmann-Tochter für Mobile Entertainment. Von 1998 bis 2001 war sie PR-Beraterin bei Hoschke & Consorten PR-Agentur.

 

 

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Thu, 05 Jul 2012 06:24:00 -0700 Von der Informationsvermittlung zur Partizipation http://scmonline.posterous.com/von-der-informationsvermittlung-zur-partizipa http://scmonline.posterous.com/von-der-informationsvermittlung-zur-partizipa

Drei Faktoren, um Mitarbeiter erfolgreich einzubinden

Jetzt können also alle mitreden. Mit sozialer Software erhält jeder im Unternehmen eine Stimme. Inhalte kommen nicht mehr nur von der Internen Kommunikation, sondern werden auch von den Mitarbeitern generiert. – So geht die Theorie. Doch was ist, wenn in der Praxis die Beteiligung der Mitarbeiter einfach ausbleibt oder schnell wieder nachlässt? Oder wenn die Beteiligung zu ganz anderen Ergebnissen führt, als man sich das gewünscht hätte?

Inzwischen haben schon einige Unternehmen Erfahrungen mit sozialer Software in der Internen Kommunikation gemacht und dabei sehr unterschiedliche Ergebnisse erzielt. Nach einer internationalen Befragung von über 1.400 Unternehmen zum Thema "soziales Intranet" war die Zufriedenheit bei 30 % der Befragten zwar hoch oder sehr hoch. Der Anteil derjenigen mit niedriger oder sehr niedriger Zufriedenheit war mit 26 % aber kaum geringer (1). Nach einer weiteren Untersuchung zu sozialen Netzwerken in Unternehmen folgte auf anfängliche Begeisterung nicht selten ein lang- samer Niedergang(2). Diese Berichte zeigen, dass die Installation einer sozialen Software alleine keinen Erfolg garantiert.

Warum scheitern so viele Projekte mit sozialer Software? Im Folgenden habe ich auf der Grundlage eigener Projekterfahrung und nach Auswertung jüngster Studien3 drei Faktoren herausgegriffen, die zu berücksichtigen sind, wenn der Schritt von der Informationsvermittlung zur Partizipation der Mitarbeiter erfolgreich gemacht werden soll.

1 Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter schaffen
Alle Maßnahmen der Internen Kommunikation sollten Geschäftsziele unterstützen. Das war schon immer so. Beim Einsatz sozialer Software ist allerdings zu beachten, dass nicht nur die Zielsetzung im Sinne des Unternehmens erfolgsentscheidend ist, sondern auch die Motivation der Mitarbeiter sich zu beteiligen. Die traditionelle Infor- mationsvermittlung war oft mehr das Sprachrohr der Unternehmensführung. Es kam vor allem darauf an, das Management mit den richtigen Botschaften zufriedenzustellen. Das Feedback der Mitarbeiter war schon deshalb weniger wichtig, weil es kaum sichtbar wurde. Beim Einsatz sozialer Software ist das anders. Dort offenbart sich, was die Mitarbeiter denken. Häufig genug wird gerade darin die Gefahr gesehen, dass die Mitarbeiter etwas Unpassendes oder Kritisches sagen könnten. Tatsächlich besteht die größere Gefahr aber darin, dass sie gar nichts sagen, weil sie sich nicht trauen oder keinen Sinn darin sehen, sich zu beteiligen, weil es für ihre Arbeit einfach zu wenig bringt. Wenn aber niemand mitmacht, kann auch kein Nutzen für das Unternehmen entstehen.

Dabei ist die Beteiligung der Mitarbeiter kein Selbstzweck. Sie führt nicht zwangsläufig zum angestrebten Nutzen. Beteiligung ist für den Erfolg zwar notwendig, aber nicht hinreichend. Wenn es darum geht, den Erfolg zu messen, reichen bloße Beteiligungsziffern daher nicht aus. Wenn etwa eine Mikroblogging-Plattform eingerichtet wurde, um den Wissensaustausch innerhalb des Unternehmens zu verbessern, ist die Zahl der Nutzer oder der Statusmeldungen kein hinreichendes Kriterium für den Erfolg. Dafür muss vielmehr so etwas ausgewertet werden wie die Zeitersparnis bei der Suche nach Informationen oder Experten. Nicht die Reichweite zählt, sondern das Ergebnis für das Unternehmen und für die Mitarbeiter.(...)

Lesen den gesamten Artikel und weitere Beiträge zum Thema Social Media in der Internen Kommunikation im Newsletter IK im Fokus (3/2012).

Dr. Georg Kolb wird zu diesem Thema einen Workshop bei den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 18. und 19. September in Frankfurt durchführen.

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Dr. Georg Kolb arbeitet seit 20 Jahren in Kommunikation und Marketing, seit Januar 2012 als unabhängiger Berater. Zuvor hatte er eine Reihe von Führungspositionen im Agentur- und Unternehmensumfeld inne. Unter anderem leitete er Vertrieb und Marketing des Social Software-Unternehmens direktzu, bei Pleon Deutschland war er Social Media-Direktor und Key Accounter. Von 2004 bis 2008 war er globaler Innovationschef bei der Hitech-PR-Agentur Text 100 in New York, davor Managing Consultant für Text 100 Deutschland. Neben seiner Kundenarbeit hatte Georg Kolb auch Lehraufträge für PR im Internet an der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing und für internationale PR an der Ludwig-Maximilians-Universität München.

(1) Toby Ward (Prescient Digital Media) in Zusammenarbeit mit der IABC (International Association of Business Communicators): The Social Intra- net Study. Von, Dezember 2011. http://slidesha.re/xyFpR1

(2) Charlene Li, AlanWebberand Jon Cifuentes (Altimeter Group): Making the Business Case for Enterprise Social Networks. Februar 2012. http:// slidesha.re/x4TPRP

 

 

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Tue, 14 Feb 2012 05:17:00 -0800 Was bedeutet Social Media für die Unternehmenskultur? http://scmonline.posterous.com/was-bedeutet-social-media-fur-die-unternehmen http://scmonline.posterous.com/was-bedeutet-social-media-fur-die-unternehmen

Eine offene Unternehmenskultur ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Integration von Social Media in die Interne Kommunikation.

Digital Natives, Digital Immigrants, Silver Surfer: Die Gesellschaft wird mittlerweile immer häufiger im Kontext des Web 2.0 kategorisiert. Grund dafür ist die Etablierung des Internets als neue Säule der Massenmedien. Das 1999 veröffentlichte Cluetrain-Manifest mit seinen 95 Thesen beschrieb in Zeiten der New Economy den Einfluss neuer Technologien auf die Kommunikation zwischen Menschen und Märkten, sagte das Ende einseitiger Kommunikation voraus und strich die Bedeutung der Beziehung von Menschen zu Unternehmen hervor. Mittlerweile werden User im Netz zunehmend vom Konsumenten zum Produzenten. Daraus folgt, dass klassische Denkmuster innerhalb der Unternehmen schleunigst durchbrochen werden müssen, um den Anschluss im globalen Wettbewerb nicht zu verpassen und Social Media für effiziente Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen nutzen zu können. Dabei müsste aus Sicht der Internen Kommunikation korrekterweise von Enterprise 2.0 anstelle von Social Media gesprochen werden. Die wesentliche Frage lautet also: Sind die Unternehmen bereit für Enterprise 2.0 beziehungsweise Social Media?

Social Media ist innerhalb einer Organisation aber weniger technisches als vielmehr kulturelles Thema. Oft gibt es Reibungspunkte zwischen den kulturellen Anforderungen von Social Media und der im Unternehmen vorhandenen Kultur. Eine Kompatibilität ist nicht automatisch gegeben: Noch immer sind in den Unternehmen oftmals proprietäres Wissen, strenge Hierarchien, Top Down-Kommunikation und klassische Medienstrukturen vorherrschend und stehen Transparenz, Real Time, Dialogorientierung und Partizipation konträr gegenüber. Somit wird deutlich, dass Social Media nicht automatisch in die Unternehmenskultur eingreifen und diese verändern kann. Vielmehr müssen sich Kultur und Struktur eines Unternehmens wandeln und Offenheit, Transparenz und Vernetzung fördern. Die meisten Unternehmen tun sich aber genau damit schwer. Wo muss also angesetzt werden, um Offenheit, Transparenz und Vernetzung zu fördern?

Damit Social Media auf ein geeignetes Fundament trifft, muss sich die Führungskultur eines Unternehmens öffnen und dezentrale Selbststeuerung sowie Eigenverantwortung statt hierarchischer, zentraler Steuerung zulassen. Manager agieren mehr als Moderator denn als Führungskraft. Ein Demand and Control-Führungsstil, bei dem eine Führungskraft Inhalte aussendet und Mitarbeiter diese empfangen, ist nicht länger zeitgemäß. Es muss sich verabschiedet werden von der vertrauten Einwegkommunikation mit abgestimmten Inhalten. Vielmehr verlangt Social Media-Kommunikation nach einer menschlichen Stimme. Der Kommunikationsprozess läuft nicht länger gesteuert ab, bei dem zu viele Hemmschwellen eine offene Kommunikation verhindern. Wenn sich hierarchisch geführte Unternehmen auf Social Media einlassen, müssen sie lernfähig sein und Kommunikationsflüsse in alle Richtungen zulassen. Die Führungskräfte leben diese Art der Kommunikation im Idealfall vor. Dem Thema Ver- trauen kommt in einer offenen Unternehmenskultur eine besondere Bedeutung zu: Je offener die Kommunikation, desto größer ist das signalisierte Vertrauen in die Mitarbeiter. (...)

Lesen Sie den mehr im Newsletter IK im Fokus (1/2012).

Es handelt sich um einen Auszug aus dem Kapitel "Interne Kommunikation 2.0: Unternehmenskultur und Social Media" von Lars Dörfel und Anja Ross (scm) im Trendmonitor Interne Kommunikation 2012.

 

 

Der "Trendmonitor Interne Kommunikation 2011" ist ab sofort bei der scm erhältlich. 

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Um das Thema Internen Kommunikation 2.0 dreht sich auch die Neuerscheinung der scm im März. Mehr Informationen zum Sammelband "Social Media in der Internen Kommunikation", den Sie bereits vorbestllen können, finden Sie auf scmonline.de.

 

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Fri, 04 Nov 2011 01:37:00 -0700 Erfolgreich mit offener Kommunikation und Netzwerktechnologie http://scmonline.posterous.com/erfolgreich-mit-offener-kommunikation-und-net http://scmonline.posterous.com/erfolgreich-mit-offener-kommunikation-und-net

Die Anforderungen an die Interne Kommunikation sind in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Neben der klassischen Mitarbeiterinformation verlangt das Topmanagement von der Disziplin zunehmend, alle operativen Einheiten untereinander zum Zweck des optimalen Wissensmanagements miteinander zu vernetzen und zum intensiven Austausch anzuregen. Daneben soll die Interne Kommunikation einen Beitrag zum Aufbau einer starken Arbeitgebermarke leisten, die in Zeiten des Fachkräftemangels das Recruiting erleichtert. Zudem müssen die internen Kommunikatoren der Belegschaft in immer schnellerer Folge die strategischen Neuausrichtungen ihrer Unternehmen nahebringen, Übernahmen und den Verkauf von Unternehmensteilen vermitteln - und das alles oft genug bei gleichbleibenden Ressourcen, sprich: Zahl der Kommunikatoren und Budget. 

Wie sollten sich interne Kommunikatoren in diesem Spannungsfeld bewegen? Wie können sie ihre Aufgaben priorisieren? ManagementRadio sprach zum Thema mit Sabine Lobmeier, Manager Corporate Communication DACH, Cisco. Hören Sie hier das Interview auf ManagementRadio.

Sabine Lobmeier spricht zu diesem Thema auch auf der K2-Tagung Interne Kommmunikation am 24. November in Düsseldorf.

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Sabine Lobmeier leitet seit September 2010 die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, die Digitale Marketingkommunikation, die Markenwerbung – und Kommunikation in der DACH-Region für Cisco. Bereits seit September 2009 arbeitet sie als Pressesprecherin und Leiterin Presse- und Öffentlichkeitsarbeit für Cisco in der Region Deutschland, Österreich, Schweiz.
Lobmeier begann ihre Laufbahn bei Cisco im April 2001 als Manager für Unternehmens- und interne Kommunikation. Vor ihrem Wechsel zu Cisco war sie seit 1996 bei der Microsoft GmbH in München/ Unterschleißheim tätig. Sie verantwortete dort drei Jahre lang den Bereich Anti Piracy Marketing im Small and Medium Enterprises Sales und Marketing. Anschließend übernahm sie die Business Communications in der Microsoft Pressestelle. Ihre berufliche Laufbahn begann Lobmeier 1994 als Assistentin der Geschäftsführung bei der DMA in Berlin, einer Tochter der Leipziger Messegesellschaft.

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Wed, 02 Nov 2011 08:01:00 -0700 Interne Kommunikation 2.0 http://scmonline.posterous.com/interne-kommunikation-20 http://scmonline.posterous.com/interne-kommunikation-20

Social Media sind mehr als ein zusätzlicher Kommunikationskanal. Sie fordern Selbstverständnis und Mitarbeiterbild der Internen Kommunikation heraus.

„Den Mitarbeiter auf Augenhöhe ansprechen“, „nicht mehr von oben nach unten kommunizieren“, „Dialog organisieren“ – so beschreiben Kommunikationsverantwortliche zurzeit die zentralen Aufgaben in der internen Unternehmenskommunikation. Ziel ist es, Mitarbeiter unter den komplexen Bedingungen heutiger Unternehmenstätigkeit mitzunehmen und ihnen Orientierung zu bieten. Dieses Ziel ist in den vergangenen Jahren wichtiger, gleichzeitig aber auch schwieriger geworden. Das belegen Ergebnisse der aktuellen Trendstudie Interne Kommunikation, die Möglichkeiten und Grenzen von Kommunikation in Zeiten des Wandels erhob. Im Rahmen einer Langzeitstudie werden seit 2008 die Verantwortlichen für Interne Kommunikation der 500 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands jeweils im Abstand von anderthalb Jahren befragt. An der jüngsten Umfrage beteiligten sich im Frühjahr 2011 insgesamt 115 Kommunikationsfachleute, was einem guten Rücklauf von knapp einem Viertel entspricht.

Im Vergleich der drei bislang durchgeführten Umfragen wird deutlich, dass die Mitarbeiterkommunikation spätestens seit Beginn der Finanz- und Wirtschaftskrise in Bewegung ist. Mitarbeiter sind kritischer und fordernder geworden, so berichten die befragten Kommunikationsverantwortlichen. Sie setzen deshalb verstärkt auf persönliche Kommunikation und dialogorientierte Medien. Die ehemals klaren Grenzen zwischen „innen“ und „außen“ lösen sich zunehmend auf, was sich u. a. auf das Spektrum und die Art der kommunikativen Auseinandersetzung mit Themen auswirkt. Interne Kommunikation entwickelt sich in immer mehr Unternehmen zu einer Managementfunktion, in deren Rahmen Werte und Verantwortung eine zentrale Rolle spielen. Damit einher geht die Suche nach tragfähigen Grundlagen und übergeordneten Konzepten, auf die eine zukunftsfähige Kommunikationsarbeit aufsetzen kann.

Auf das Kommunikationsverständnis kommt es an

In den vergangenen anderthalb Jahren ist der Anteil der Unternehmen, die Web 2.0-Elemente im Intranet umsetzen, deutlich gestiegen. Sieben von zehn Unternehmen verfügen heute bereits über entsprechende Angebote. Tendenz steigend: Knapp die Hälfte der Kommunikationsverantwortlichen sieht hier großes Potenzial, das es zukünftig stärker zu nutzen gelte. Social Media und Web 2.0-Elemente sind für die Interne Kommunikation dabei mehr als ein zusätzlicher Kommunikationskanal. Sie setzen Mitarbeiter voraus, die sich aktiv einbringen, eigene Themen setzen und Kommunikation selbst gestalten können. Damit stellen sie klassische Kommunikationsverständnisse in Frage, die „top-down“ ausgerichtet sind und in einseitigen Botschaften denken. Für die Interne Kommunikation liegt darin eine große Chance. Längst ist vielen ohnehin klar, dass einfache Wirkungsvorstellungen von Mitarbeiterkommunikation nach dem Motto „heute veröffentlicht, morgen in den Köpfen“ nicht funktionieren. In einer Zeit, in der sich wirtschaftliche und soziale Veränderungen immer stärker beschleunigen und sich Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten vervielfachen, steigen die Ansprüche und Erwartungen der Mitarbeiter. Chancen liegen darin, Kommunikation konsequent an den Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten und sie als Partner zu begreifen. Social Media können helfen, Mitarbeitern Orientierung zu bieten und den Dialog als Leitgedanken der Kommunikationsarbeit umzusetzen.

Lesen Sie den gesamten Fachbeitrag von Prof. Dr. Simone Huck-Sandhu und Dr. Klaus Spachmann im Newsletter IK im Fokus (3/2011)

Die Autoren werden zu diesem Thema auch auf der K2-Tagung Interne Kommunikation am 24. November 2011 in Düsseldorf sprechen.

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Prof. Dr. Simone Huck-Sandhu ist Professorin für Public Relations an der Hochschule Pforzheim. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind strategische Unternehmenskommunikation, Organisationskommunikation und interne Kommunikation.

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Dr. Klaus Spachmann ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachgebiet für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim. Seine Schwerpunkte in Forschung und Lehre sind Wirtschaftsjournalismus, empirische Kommunikationsforschung und interne Kommunikation.

 

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Tue, 20 Sep 2011 06:26:00 -0700 Kriterien für eine erfolgreiche Unternehmenskultur http://scmonline.posterous.com/kriterien-fur-eine-erfolgreiche-unternehmensk http://scmonline.posterous.com/kriterien-fur-eine-erfolgreiche-unternehmensk

Interview mit Prof. Sonja Sackmann über Unternehmenskultur, Kulturwandel und die Herausforderung an die Interne Kommunikation.

Was macht eine erfolgreiche Unternehmenskultur aus? 
Um den Erfolg von Unternehmenskultur zu messen, muss die erste Frage lauten: Wie definieren Sie Erfolg? Extern bedeutet das, dass ein Unternehmen am Markt erfolgreich ist – was für Profit-Unternehmen zutrifft – und intern heißt es, dass gewisse Faktoren stimmen, wie z.B. eine geringe Fluktuationsrate, hohe Mitarbeiterzufriedenheit und eine hohe Produktivitätsrate. Erfolg muss also entlang von mehreren internen wie externen Dimensionen definiert werden. Hier spielt auch die Strategie eine große Rolle und wie ein Unternehmen und sein Umfeld insgesamt aussehen.

In einem turbulenten Umfeld benötigen Sie eine andere Strategie als in einer Verwaltung, die relativ beständig arbeitet. In einem turbulenten Umfeld benötigt ein Unternehmen eine gewisse Innovationsfreudigkeit, ein gutes Sensorium, um frühzeitig sich „draußen“ anbahnende Veränderungen zu erkennen. Ein solches Unternehmen braucht darüber hinaus hochqualifizierte Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen und dessen Kultur identifizieren, die verstehen wofür ein Unternehmen steht und sich im Sinne des Unternehmens einsetzten.

Das alles spiegelt sich in den strategischen wie auch operativen Zielen wider. Sie haben eine Führung, die nicht nur verbal, in den Broschüren, sondern auch im Verhalten vorlebt, was dem Unternehmen wichtig ist und voll und ganz dahinter steht. Die Entwicklung von Mitarbeitern, also Selektion, Entwicklung und Beförderung, orientiert sich an dieser Unternehmenskultur.

Wenn Sie eine offene, teamorientierte Unternehmenskultur haben bzw. haben wollen, sollte beispielsweise die Fähigkeit zur Teamarbeit schon bei der Einstellung abgeprüft, ein Bestandteil von Entwicklungsprogrammen sein und bei Beförderungen entsprechend beachtet werden. Ein kooperativer Umgang miteinander, gekennzeichnet durch offene Kommunikation und ein starkes Vertrauensverhältnis, stärkt wiederum auch die Möglichkeit, Dinge offen und kritisch anzusprechen.Kriterien für eine

Unternehmenskultur bedeutet aber auch, dass sich ein Unternehmen seiner sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung bewusst ist und sie wahrnimmt sowie eine Corporate Governance hat, die offen und transparent ist. (...)

Lesen Sie das vollständige Interview mit Sonja Sackmann im Newsletter IK im Fokus

 

Sackmann_200x126

Prof. Sonja Sackmann hat den Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften der Universität der Bundeswehr München und ist im Vorstand des Instituts Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen sowie des Forschungszentrums für Strategie, Führung, Unternehmenskultur und Personalmanagement. Sie lehrte an der Wirtschaftsuniversität Wien, Jiao-Tong Universität Shanghai, European Business School, RWTH Aachen mit Gastprofessuren an der Graduate School of Management UCLA, USA und der Universität Konstanz.

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Thu, 08 Sep 2011 05:54:00 -0700 Global oder Lokal? http://scmonline.posterous.com/global-oder-lokal http://scmonline.posterous.com/global-oder-lokal

Wer sich heute mit Wirtschaft, Politik und Medien beschäftigt, wird schier überrollt vom „Gespenst“ der Internationalisierung. Die Realisierung des europäischen Binnenmarktes, die fortschreitende Integration der Weltmärkte und die Medienrevolution haben die jeweiligen Rahmenbedingungen nachhaltig verändert. Wurden bisher oft nur die großen Firmen und Konzerne mit Internationalisierung in Verbindung gebracht, so hat das Phänomen inzwischen auch die kleinen und mittleren Unternehmen erreicht.

 Zwei idealtypische Strategien: Internationale PR und Globale PR

Internationale PR: International agierende Unternehmen haben für jedes Land, in dem sie tätig sind, ein landesspezifisches PR-Programm.
+ Starke lokale Identität
-  Hoher Ressourceneinsatz
-  Schwierigkeiten bei der Entwicklung eines weltweit konsistenten Images 

Globale PR: Zielt darauf ab, eine aus Sicht des Unternehmens möglichst standardisierte globale Kommunikation für alle Länder gemeinsam zu realisieren
+  Geringerer Kosteneinsatz durch standardisierte Maßnahmen
-   Vernachlässigung kultureller Besonderheiten
(...)

Auszug aus dem Newsletterbeitrag von Dr. Gerhard Vilsmeier, der im IK im Fokus 2/2011 erschienen ist.

Vilsmeier_gerhard_200x126
Autor: Dr. Gerhard Vilsmeier studierte Kommunikations- und Zeitungswissenschaften in München und Wien. Schon während der Universitätszeit war er bei der ARD als Redakteur für Hörfunk und Fernsehen tätig. Ab 1987 arbeitete er bei der Siemens AG u.a. als Referent für AV-Medien, dann als Chefredakteur der Mitarbeiterzeitschrift SiemensWelt, später als Leiter der Internen Kommunikation und schließlich als Leiter Marketing & Communications bei Siemens Real Estate. Mit Oktober 2009 leitet er sein eigenes Medienbüro für interne und externe Kommunikation – i&e Communications. In der Deutschen Public Relationsgesellschaft (DPRG) ist er im Vorstand für die Finanzen und die interne Kommunikation zuständig. Auf internationaler Ebene gehört er dem Präsidium der Federation of European Business Communicators Association (FEIEA) an. 

 


 

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