Executive Communications und Change Management
Executive Communications ist zentraler Treiber des Change Managements. Ob die Kommunikatoren diese wichtige Funktion erfolgreich ausüben können, darüber entscheiden vor allem drei Faktoren.
Führungskräfte – kommunikative Treiber von Veränderungen
So fängt es oft an: Das neue Change-Projekt sei von „essentieller Bedeutung“, sagt der CEO. Deshalb sei es mit Unterstützung der besten Berater bis ins Detail durchgeplant. Deshalb habe es einen martialischen Namen. Deshalb müsse die Führungsmannschaft „die Leute ganz neu auf die Spur setzen“, verlangt er. Die Ergebnisse hätten sich spätestens im zweiten Halbjahr positiv in den Zahlen niederzuschlagen .... Richtig ist: Nur tiefgreifende Veränderungen verdienen die Bezeichnung „Change“ und die Führungsmannschaft trägt die Verantwortung für ihren Erfolg. Ansonsten lässt dieser Start bei jedem Experten für Employee, Change oder Executive Communications die Alarmglocken Sturm läuten. So aufgesetzte und kommunizierte Change-Projekte gehen regelmäßig schief – und sie beschädigen die Unternehmenskultur.
Führungskräftekommunikation (Executive Communications) ist zentraler Treiber des Change Managements. Vor allem drei Faktoren entscheiden darüber, ob die Kommunikatoren diese wichtige Funktion erfolgreich ausüben können: Sind die Führungskräfte nicht von dem Vorhaben überzeugt, gibt man ihnen nicht die notwendigen Mittel für dessen nachhaltige Kommunikation, hält nicht das ganze Top-Management sehr konsequent einen gemeinsamen Qualitätsstandard für die Kommunikation ein, hat Change keine Chance.
Überzeugung durch Involvement
Die allgemein akzeptierte Dringlichkeit der Veränderung eines Zustands oder eingefahrener Prozesse und Handlungsweisen ist nicht hinreichend für die breite Unterstützung eines Change-Projekts durch die Führungskräfte. Sie müssen in ausreichender Zahl und früh genug in die inhaltliche Ausarbeitung der Change-Strategie eingebunden werden: in die Definition von Ziel (Was genau wollen wir erreichen?), Zweck (Warum wollen wir das?), Weg (Welche Richtung schlagen wir deshalb ein?) und Mittel (Welche Schritte legen wir auf diesem Weg zurück?). Das Oktroyieren einer auch mit noch so viel (externer) Expertise erarbeiteten Change-Strategie oder ein spätes Pseudo-Einbinden der Manager überzeugt nicht, sondern erzeugt häufig Abwehr. Dabei handelt es sich nicht um das Not-Invented-Here- oder Not-Invented-By-Us-Syndrom. Wer sich für etwas verantworten soll, muss antworten können. Jeder kann besser Antwort geben bzw. sich eine Antwort zu eigen machen, wenn er in die Formulierung der Antwort eingebunden war. Und natürlich werden so in der Strategieentwicklung wichtige Einwände vorausgenommen, wesentliche Hürden berücksichtigt.
Zentral ist auch die Überzeugung der Executives von der Machbarkeit, von den Erfolgsaussichten des Projekts. Insbesondere unrealistische Vorgaben bezüglich Dauer und Key Performance Indicators entziehen einer glaubwürdigen Führungskommunikation den Boden.
Strategische Mittelallokation
Die Executive Communications zur Umsetzung von Change muss so strategisch geplant werden wie der Wandel selbst. Wichtig ist es, die Manager bei der Zielgruppen- und Bedarfsanalyse zu unterstützen: Wann sollte wer mit wem, was wie und mit welchen Mitteln kommunizieren? Fehler im Timing, im Informationsgehalt, im Ton und in der Zielgruppenpriorisierung können Projekte sehr schnell auf die falsche Bahn bringen. Fehlende Orchestrierung ebenso.
Wenn Strategie und Mittelallokation die Führungskräftekommunikation nicht entsprechend unterstützen, wird die Kommunikation für die Manager zum aussichtslosen Grabenkrieg. (...)
Lesen Sie den vollständigen Artikel im Newsletter IK im Fokus (2/2012).
Stephan Hoursch wirde auf der K2-Tagung Interne Kommunikation einen Workshop zum Thema "Führungskräfte – die kommunikativen Treiber in Change Prozessen" leiten.
Autor: Stephan Hoursch ist Mitgründer und Vorstand der Klenk & Hoursch AG. Klenk & Hoursch ist eine partnergeführte Agentur für methodische Unternehmenskommunikation. Hoursch ist Fachmann für Executive Communications. Er berät Top-Manager bezüglich ihrer persönlichen Kommunikationsstrategie und auch bezüglich der Führungskräftekommunikation in komplexen organisatorischen Aufstellungen und Situationen. Hoursch hat umfangreiche Erfahrungen in den Bereichen Corporate Social Responsibility und Issues Management. Vor der Selbständigkeit arbeitete er im Management der internationalen Agenturen Burson-Marsteller, Cohn & Wolfe und Edelman.