Mitarbeiterportal = Mitarbeiter + Portal

Sie sind bei der HSH Nordbank für das Mitarbeiterportal zuständig. Wie schaffen Sie es, die Mitarbeiter in das Intranet einzubinden. Waren anfänglich besondere Anreize nötig, um die Akzeptanz zu fördern?
Wir haben bei der Einführung des Portals nicht ganz bei Null angefangen: Es gab vorher schon ein – statisches – Intranet, neben dem später noch ein Anwendungsportal mit SAP-Modulen wie HR und CRM aufgebaut wurde. Bei der Zusammenführung dieser beiden Plattformen zum Mitarbeiterportal MyPort hatten die Mitarbeiter nun den Vorteil, alles unter einer Oberfläche vereint zu haben. Wichtig waren während des Projektes „Mitarbeiterportal“ natürlich auch die Stakeholder wie Vorstand, Bereichsleitungen, Betriebsräte, Personalabteilung – und, als Vertreter für die Mitarbeiter, Koordinatoren in allen Abteilungen als Multiplikatoren und Feedback-Sammler, als Ohr vor Ort. Und nicht zuletzt dürfte auch unser deutlicher Ansatz „Mitarbeiterportal = Mitarbeiter + Portal“ bei unseren Nutzern gepunktet haben: Wir zeigen z.B. Mitarbeiterfotos auf der Startseite.

Für Sie spielt die zielgruppengerechte Ansprache eine große Rolle, die Sie nicht zuletzt mit Personalisierung und Individualisierung Ihres Mitarbeiterportals verfolgen. Wie sieht das bei Ihnen genau aus?
Personalisierung ist ja die grundlegende Eigenschaft eines Portals: Redakteure entscheiden über die Berechtigungsstruktur, sie bestimmen, welche Nutzergruppe bestimmten Content in der jeweiligen Navigationsstruktur zu sehen bekommt. Wir haben von Anfang an aber auf Individualisierung gesetzt: Die Mitarbeiter sollen nach ihren Bedürfnissen und Interessen ihr Portal selbst gestalten. Beispielsweise haben wir die Bedeutung der Navigation stark zurückgenommen und arbeiten stattdessen mit Favoriten, die sich jeder auf seinem Arbeitsplatz (einer Art zentralem Cockpit) zusammenstellt. Jeder Mitarbeiter bekommt mit den so oft geforderten „maximal zwei Klicks“ zu den häufig von ihm benötigten Inhalten und seinen für die Arbeit wichtigen Anwendungen. Zusätzlich sind natürlich auch die News individualisierbar – der eine Kollege interessiert sich eher für den Pressespiegel, dem anderen sind die Meldungen des Betriebsrates und dem dritten die Stellenauschreibungen wichtiger.

Wie verändern sich die Aufgaben und das Rollenbild der Internen Kommunikation durch die Einführung von Social Media in der Internen Kommunikation? Stellen interne Kommunikatoren zunehmend nur Plattformen bereit und betreuen diese passiv? Nimmt der Anteil der redaktionellen Tätigkeiten hier eher ab?
Redaktionelle Tätigkeiten nehmen künftig sicherlich ab – wenn man die Aufgaben eines internen Kommunikators auf das Recherchieren, Schreiben und Einstellen von Content beschränken würde. Aber mit Social-Media-Elementen in der Internen Kommunikation erweitert sich das Aufgabenfeld: Eine Community braucht einen Initiator, der Themen und Diskussionen anstößt, einen Moderator, der vermittelt, einen Strukturierer, der auch langfristig denkt. Wir sehen hier also eine deutliche Ausweitung dieser Aufgaben!
Auch die Sichtbarkeit der Kommunikatoren steigt. Social Media bedeutet schließlich die Identifizierung von Content und Owner. Die berühmt-berüchtigten Abstimmungsschleifen beim Erstellen von Texten und das anschließende Publizieren durch einen anonymen Redakteur ist bei der hohen Umschlaggeschwindigkeit von Social Media gar nicht mehr möglich. (…)

Das gesamte Interview sowie weitere Beiträge zu Mitarbeiterportalen und Employer Branding finden Sie im Newsletter IK im Fokus (1/2013).
Michaela Fahlbusch tritt bei der Tagung Interne Kommuniktion am 25. April 2013 in Düsseldorf als Referentin auf. 

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Michaela Fahlbusch studierte an der Hochschule für Medien in Stuttgart. Von 1995 bis 2000 war sie am Max-Planck-Institut für öffentliches Recht und Völkerrecht in Heidelberg verantwortlich für das Intranet sowie das „Virtuelle Institut", den Internetauftritt des Instituts. 2000 wechselte sie zur Hamburgischen Landesbank, wo sie das Intranet ausbaute und 2003 – im Zuge der Fusion mit der Landesbank Schleswig-Holstein zur HSH Nordbank – ein neues Intranet konzipierte. 2009 entwickelte sie zusammen mit der IT-Abteilung das heutige Mitarbeiterportal.

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Sebastian Schulmeister ist gelernter Fachinformatiker Systemintegration (IHK). Im Zeitraum 2001-2006 war er bei der T-Systems Enterprise Services GmbH als technischer Berater und Software Architekt für diverse B2E und B2B Portal Lösungen auf unterschiedlichen technologischen Plattformen tätig. 2006 wechselte er als Portal-Experte zur HSH Nordbank AG, um dort den Aufbau des SAP Netweaver-Portal zu unterstützen. Seit September 2007 ist er verantwortlich für den weiteren technischen Ausbau sowie den laufenden Betrieb des Mitarbeiterportals und des Content Management Systems.

 

 

Was Glückskekse mit einer Intranet-Einführung zu tun haben

Was macht ein zeitgemäßes und schönes Intranet aus? Mit welchen innovativen Features brilliert man 2012? Im September wurde zum zweiten Mal der IntraNET-Award für das schönste Intranet vergeben. Wir sprachen mit dem Zweitplatzierten, der ANWR GROUP, über dessen Einführungsstrategie.

Zunächst lüften wir kurz das Geheimnis. Was haben Glückskekse mit Ihrer Intraneteinführung zu tun?
Wir sind der Überzeugung, dass eine Intraneteinführung inszeniert werden muss. Wir wollten die Kolleginnen und Kollegen abholen, sie auf den Weg bis zum eigentlichen Start mitnehmen, sie neugierig machen. Die Glückskekse empfanden wir als lustige und schlüssige Idee ohne Erklärungsbedarf. Die Glückskekse wurden an allen Standorten der ANWR GROUP verteilt, im Casino, am Empfang, in Besprechungsräumen etc. Statt eines weisen Spruchs fanden die Mitarbeiter in jedem Glückskeks einen Link zu einem Bereich des Intranets. Ein kleiner Ausschnitt wurde ähnlich einem Scheinwerferlicht beleuchtet. Los ging der Run auf die Glückskekse, denn wer möglichst viele verschiedene Links hatte, konnte die meisten Intranet-Seiten erspähen. Natürlich waren auch Nieten dabei, um den Spieltrieb zu fördern.

Die meisten entscheiden sich bei einer Intraneteinführung gegen eine „Big-Bang-Strategie“ und empfehlen stattdessen die Einführung in Phasen: also zunächst nur „klein“ beginnen. Dabei bezieht sich klein nicht auf die Anzahl der Benutzer, sondern meint, das Intranet besser nur mit einem begrenzten Nutzungsumfang vorzustellen. Für welche Strategie haben Sie sich entschieden?
Wir haben uns für einen „kleinen Big-Bang“ entschieden. Big-Bang, weil sich am Start der Sieger zeigt, „klein“ – weil wir auf ein lernendes, sich ständig weiterentwickelndes System setzen. Natürlich wird es weitere Ausbaustufen geben. Wir sind bereits in der Konzeptionsphase für Release 2.
Wir haben aber viele Funktionen in Release 1.0 abgedeckt. Zum Beispiel hatten wir zum Start bereits eine Mitarbeiterdatenbank und eine Kommunikationsplattform. Durch diese Tools ist es so einfach wie bei Facebook, Kontakte zu Kollegen zu finden und zu pflegen, sich über berufliche wie private Interessen und Ideen auszutauschen, nur viel nützlicher. Zu den Basics gehört natürlich, dass Dokumente nicht mehr lange gesucht werden müssen, sondern klar strukturiert und immer aktuell abgelegt sind. Dank der News ist man über alles top informiert. Und vor dem Heimweg weiß jeder wie er am besten staufrei nach Hause kommt oder was morgen im Casino auf dem Speiseplan steht. Wir hatten immer das Ziel im Fokus – unser Intranet sollte effizient, smart, persönlich und wirklich nützlich sein.

Das Intranet ist ein unternehmensweites Projekt, das alle Abteilungen betrifft, nicht nur die IT. Welche Abteilungen waren bei Ihnen in der Projektphase mit eingebunden?
Wir haben so viele Abteilungen bzw. Kollegen aus verschiedenen Tochtergesellschaften und Standorten wie möglich eingebunden, aber auch darauf geachtet, dass die Projektgruppe nicht zu groß wird und damit ihre Diskussions- und Entscheidungsfähigkeit gelitten hätte. Es ist in meinen Augen sehr wichtig, im Vorfeld mit möglichst vielen Personen zu sprechen. Wir haben auch genau aus diesem Grund vor Projektstart eine Online-Umfrage gemacht, um herauszufinden, welche Informationen in unserem Intranet zu finden sein sollen. In der eigentlichen Projektphase ist dann eine sehr enge Abstimmung im Projektteam und mit der IT von Vorteil.

Wie haben Sie Ihren Vorstandsvorsitzenden Günter Althaus in den Launch eingebunden?
 Zunächst hatten wir das Glück, dass er der Projektgruppe sehr großzügig freie Hand gelassen hat. Er wurde regelmäßig über den Stand der Entwicklungen informiert. Zum Kick-off hat er mit einer Videobotschaft – einer persönlichen Ansprache an die Mitarbeiter – den Launch gestartet. Er begrü.te alle Mitarbeiter mit den Worten: „…MY ANWR steht ab jetzt für Sie bereit… Auf was es jetzt ankommt ist, dass wir das Haus mit Leben füllen“, und bedankt sich beim Projektteam für die geleistete Arbeit. Symbolisch zerschneidet er ein rotes Band zur offiziellen Eröffnung von MY ANWR. (…)

Das gesamte Interview sowie weitere Beiträge zum Thema Social Media in der Internen Kommunikation und dem Schwerpunkt Employer Branding finden Sie im Newsletter "IK im Fokus" (1/2013).

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Nadine Pachali ist gelernte Werbekauffrau, Medienproduktionerin und staatlich geprüfte Kommunikationswirtin. Nach mehrjähriger Tätigkeit in einer PR- und Werbeagentur war sie im Marketing eines internationalen Pharmakonzerns tätig. Heute ist sie verantwortlich für den Bereich digitale Kommunikation bei der ANWR GROUP, dazu zählt u.a. ihre Tätigkeit als Intranetverantwortliche.

 

 

 

 

 

 

Unternehmen auf dem Weg in Social Media

Die wachsende Rolle von Social Media für die Unternehmenskommunikation wird kaum mehr ernsthaft bestritten. Analysten sagen sogar voraus, dass die Verweigerung von Unternehmenskommunikation über Social Media in einigen Jahren ähnlich schädlich für Firmen sein wird, wie das Ignorieren von Anfragen via Telefon oder E-Mail heute. Mit der Erkenntnis, dass Social Media für die Unternehmen eine steigende Relevanz verzeichnen, wächst auch deren Verunsicherung. Viele Unternehmen stellen sich derzeit folgende Fragen: Wie finden soziale Medien ihren Platz in der Kommunikationsstrategie des Unternehmens? Wie funktionieren sie, jenseits von kurzlebigen kommunikativen Effekten, als Teil eines Corporate Service im Unternehmensalltag? 
Auf der Suche nach Antworten stößt man auf eine spezifische Widerspenstigkeit des Themas. Denn es geht darum, das lebendige menschliche Reden – das zu Emotionen, Konflikten und Dynamik neigt – in die Kommunikationspraxis der Unternehmen hereinzuholen und in den Regeln und Strukturen der organisierten Kommunikation zu fassen. Hier ist eine Widersprüchlichkeit angelegt, die eine echte Herausforderung für die Unternehmenskommunikation darstellt. Der Ruf nach einer Social Media Governance, die Regeln und Strukturen etabliert und Social Media im Unternehmen betriebsfähig macht, wird damit sehr nachvollziehbar. Damit verbindet sich die Erwartung, dass es einer erfolgreichen Social Media Governance gelingt, neben der reinen Pannenvermeidung die Weichen für den effektiven und effizienten Einsatz von Social Media zu stellen.Welche grundlegenden Aspekte muss also eine Social Media Governance berücksichtigen, damit sie die an sie gestellten Erwartungen erfüllen kann?

Das strategische Fundament 
Um Social Media im Unternehmen betriebsfähig zu machen, bedarf es nicht nur operativer Aktivitäten, sondern auch einer strategischen Integration. Diese muss einen Orientierungsrahmen für das Handeln in Social Media schaffen und gleichzeitig Spielräume für die zielgruppen- und marktspezifische Ausgestaltung definieren.
Im Kern geht es bei der strategischen Integration um vier Aspekte:

• Ein klares Commitment auf Seiten des Managements hinsichtlich der Relevanz des Themas
• Die Definition übergeordneter Ziele des Social Media-Engagements sowie die Integration in die Unternehmens- und Kommunikationsstrategie
• Die Erstellung funktionaler Teilstrategien, in deren Rahmen spezifische Zielgruppen und deren Anforderungen Berücksichtigung finden
• Eine regelmäßige .berprüfung der Ziele, die der Dynamik und den permanenten Veränderungsprozessen in den sozialen Medien Rechnung trägt

Idealerweise stehen am Ende eines Strategieentwicklungsprozesses festgelegte Aktivitätsschwerpunkte sowie eine im Unternehmen über die verschiedenen Organisationseinheiten hinweg abgestimmte Roadmap fest. Eine Herausforderung ist derzeit die Bewertung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses. Vor allem die Herleitung der Nutzendimension stellt dabei eine Herausforderung dar: Lässt sich der Output der Aktivitäten (z.B. die Nutzungsintensität eines Kanals) noch recht genau bestimmen, so gestaltet sich die Bewertung des Outcomes (der Auswirkung auf die Markenbekanntheit) und des Outflows (der Auswirkung auf die ökonomische Performance des Unternehmens) noch ungleich schwieriger. (...)

Lesen Sie den gesamten Artikel von Dr. Nadja Parpart und weitere Beiträge zum Thema Interne Kommunikation und Unternehmenskultur im Newsletter "IK im Fokus" (4/2012).
Dr. Nadja Parpart ist Referentin der K2-Tagung Interne Kommunikation am 21. und 22. November 2012 in Düsseldorf. 

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Dr. Nadja Parpart ist Account Director bei der Virtual Identity AG. Die promovierte Soziologin verfügt über langjährige Erfahrung im Bereich der digitalen Unternehmenskommunikation. Mit 150 Mitarbeitern an den Standorten München, Freiburg, Berlin und Wien gehört Virtual Identity zu den führenden Digitalagenturen im deutschsprachigen Raum.

 

„Only online“

Gespräch mit Jeanette Wygoda (Gruner + Jahr) über das papierlose Unternehmen

Als Pressehaus kommunizieren Sie intern mit Ihren Mitarbeitern seit zweieinhalb Jahren ausschließlich papierlos. Wie lange hat es gedauert, dies durchzusetzen und wie viel Überzeugungsarbeit musste geleistet werden? 
Die Umstellung erfolgte bei Gruner + Jahr nicht von heute auf morgen. Der Aufbau des digitalen Mediums fand bereits gut fünf Jahre zuvor statt. 2004 wurde das erste digitale Medium im Intranet eingeführt und eine Online-Redaktion gegründet. 2007 erfolgte der Launch eines neuen Intranets mit einem CMS, das entsprechend unserer redaktionellen Anforderungen entwickelt wurde. Während dieser Phase gab es eine klare crossmediale Kommunikationsstrategie, die die Vorteile der einzelnen Kanäle ausspielte. Als Ende 2009 das gedruckte Medium eingestellt wurde, war das Online-Medium bei den Mitarbeitern bereits erfolgreich etabliert.

In einem Medienunternehmen erscheint es einfach, seine Mitarbeiter auch papierlos zu erreichen. Gab es dennoch Widerstand von der Mitarbeiterseite gegen dieses Vorhaben?
Technische Erreichbarkeit darf man nicht mit Akzeptanz gleichsetzen. Die eigentliche Überzeugungsarbeit hatte intern bereits Jahre zuvor begonnen, als neben dem wöchentlichen gedruckten Medium parallel eine digitale Kommunikation aufgebaut wurde. Die Mitarbeiter haben rund fünf Jahre lang erlebt, dass es nicht nur wöchentlich, sondern täglich neue Nachrichten gibt. Und auch die internen Sender lernten, dass sie täglich mit Botschaften präsent sein können. So haben alle Stakeholder im Unternehmen schrittweise gelernt, mit digitalen Tools wie Intranet, Newsletter, Feedbacktools oder geschlossenen User-Gruppen zu arbeiten. Dies mag ein Grund dafür sein, dass der Widerstand geringer ausfiel als man hätte erwarten können.

Welchen Einfluss sehen Sie zwischen der Einführung von Social Media in der Internen Kommunikation und dem Kulturwandel innerhalb eines Unternehmens? Was sind Ihre Erfahrungen?
Wenn der Kulturwandel als Folge von einer Social Media-Einführung gesehen wird, werden Ursache und Wirkung verwechselt. Social Media lässt sich nur einführen, wenn die Unternehmenskultur bereit ist für neue Kommunikationswege und der Kulturwandel bereits begonnen hat. Wir prüfen bei Gruner + Jahr sehr genau, welche Instrumente zur Unternehmenskultur passen – und welche nicht. Vor der Einführung von Social Media sollte man sich die Karten legen: Ist das Unternehmen zentral oder dezentral aufgestellt? Arbeiten überwiegend Kreative oder mehr Ingenieure im Haus? Für welche Tools ist die Unternehmenskultur, sind die Mitarbeiter offen und bereit sie zu nutzen? Wollen sich die Mitarbeiter gleich aktiv mit Profilen vernetzen oder erst einmal Blogs konsumieren? Bei Gruner + Jahr sind wir aktuell dabei, für unser Haus maßgeschneiderte Tools zu entwickeln.

Erfahren Sie mehr über die Interne Kommunikation 2.0 bei Gruner + Jahr im Newsletter IK im Fokus (3/2012).

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Jeanette Wygoda ist seit 2010 Leiterin Interne Kommunikation der Gruner + Jahr AG & Co KG in Hamburg. Zuvor war sie hier als stellvertretende Leiterin Interne Kommunikation für die Projektleitung des Intranetlaunchs (2007) und die Einführung eines inter- nationalen Intranets zustän- dig. Zuvor war sie Redakteurin der Mitarbeiterzeitung. Von 2001 bis 2003 leitete sie die Presse und Öffentlichkeitsarbeit für handy.de, eine ehemalige Bertelsmann-Tochter für Mobile Entertainment. Von 1998 bis 2001 war sie PR-Beraterin bei Hoschke & Consorten PR-Agentur.

 

 

Von Kommunikationswegen und -pässen

Social Media in der Internen Kommunikation

„Der Laufweg bestimmt den Pass“ – dieser Satz von Joachim „Jogi“ Löw (kundgetan auf einer DFB-Pressekonferenz vor dem EM-Viertelfinale) hatte, kaum dass er ausgesprochen war, bereits seinen Platz in der Liste der ewigen Fußballzitate sicher. Dass das so ist, hat mit jener fast schon philosophischen Dimension zu tun, durch die sich die besten und nachhaltigsten Fußballweisheiten auszeichnen. Der Erfolg dieser Klassiker liegt nicht zuletzt darin begründet, dass sie über den Fußballplatz hinausreichen und sich wunderbar dazu eignen, das Leben, das Universum und den ganzen Rest auf den Punkt zu bringen. Mindestens. Meistens. Aber zurück zum jüngsten Beitrag auf dieser Liste ewiger Weisheiten. Und zu der Frage, was jenes Bundestrainer-Zitat mit Social Media in der Internen Kommunikation zu tun hat?

Stellen wir uns die heutigen Kommunikationsgewohnheiten – insbesondere der jüngeren Mitarbeiter – als deren Laufwege vor, und die unternehmensinternen Botschaften als den Pass, der diese auf möglichst optimale Weise erreichen soll. Führt man sich vor Augen, dass 91 Prozent aller Internetnutzer in Deutschland im Alter zwischen 16 und 24 Jahren soziale Netzwerke nutzen, und immerhin 57 Prozent der 25- bis 44-Jährigen (1), wird der Laufweg in puncto Kommunikationsgewohnheiten sehr deutlich. Auch wenn der Einsatz von Social Media für die Interne Kommunikation in deutschen Unternehmen noch in den Kinderschuhen steckt, ist es wohl nur eine Frage der Zeit bis sich in Unternehmen die Erkenntnis durchsetzt, auf welche Weise die Botschafts-Pässe in Zukunft erfolgsversprechend gespielt werden müssen. Denn angesichts eines zunehmenden Wettbewerbs um qualifizierten Nach- wuchs wird es für Unternehmen immer wichtiger, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter sich wohl- und wertgeschätzt fühlen und ihre Produktivität voll entfalten können. Eine funktionierende Interne Unternehmenskommunikation spielt hier eine Schlüsselrolle: Mitarbeiter, die wissen, was sie wann, wie und warum zu tun haben, arbeiten produktiver. Und Arbeitnehmer, die diese Prozesse nicht nur nachvollziehen, sondern auch selbst mitgestalten können, sind nicht nur zufriedenere – und dadurch bessere – Mitarbeiter, sie tragen auch maßgeblich zu einer gesteigerten Wertschöpfung und einem höheren Innovationsgrad bei. 

Eine erfolgreiche Interne Kommunikation ist zudem ein wichtiger Aspekt, wenn es darum geht, die emotionale Verbindung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu fördern. Warum das unerlässlich ist, zeigt folgendes Beispiel (wieder aus dem beliebtesten Mannschaftssport, um im Bilde zu bleiben): Man stelle sich eine Fußballmannschaft in folgender emotionaler Verfassung vor: Zwei Spieler verspüren keinerlei emotionale Bindung an den Verein, bei dem sie unter Vertrag stehen. Weitere sieben Spieler haben lediglich eine geringe Bindung. Diese Spieler leisten „Dienst nach Vorschrift“ und legen im schlimmsten Fall sogar ein destruktives Verhalten an den Tag. Nur zwei Spieler der Mannschaft haben eine hohe emotionale Bindung an den Verein, sind motiviert und zeigen echtes Engagement und vollen Einsatz. Abstieg vorprogrammiert? Vermutlich. (...)

Lesen Sie den gesamten Fachartikel und weitere Beiträge zum Thema Social Media in der Internen Kommunikation im Newsletter IK im Fokus (3/2012).

Esther Mahr wird gemeinsam mit Gabriele Möller, Möller Horcher, den Workshops "Social Media als Instrument für den Auf- und Ausbau der Internen Kommunikation in KMUs" bei den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 18. und 19. September in Frankfurt durchführen. 

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Esther Mahr ist seit 2007 bei Möller Horcher PR tätig. Als Redakteurin schreibt sie über IT- und Software-Themen. Darüber hinaus beschäftigt sie sich intensiv mit den Bereichen Social Media und Interne Kommunikation, einschließlich Beratung sowie Konzeption und Umsetzung entsprechender Workshops. Esther Mahr hat Germanistik und Medienwissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum studiert und eine Weiterbildung zum „Journalist für Pressestellen“ am Journalisten-Zentrum Haus Busch, Hagen, absolviert.

1) Statistisches Bundesamt, 2012, http://bit.ly/NVumhE

5 Thesen zu Social Media in der Internen Kommunikation

Aus einer Vielzahl von Gesprächen mit Verantwortlichen und Führungskräften aus der Unternehmenskommunikation ergibt sich zum Thema Social Media für den internen Einsatz ein komplexes Bild. Zum einen gewinnt man den Eindruck, dass es momentan kein wichtigeres Zukunftsthema gibt und alle Instrumente der Internen Kommunikation dadurch auf den Prüfstand gestellt werden. Andererseits zeigt die Unternehmensrealität, dass die (deutliche) Mehrheit der Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag noch fernab von Vernetzung, Microblogging, Rating und "Gefällt mir" ist. Dieses Spannungsfeld findet sich in den folgenden Thesen wieder.

Social Media – ein interner Kanal unter vielen, der heute überschätzt wird
Ein wichtiges Instrument in unseren Projekten zum Relaunch von Intranets und internen Kommunikationsmedien ist eine Mitarbeiterbefragung, in der bestehende Plattformen und Kanäle nach deren Relevanz und Funktion hinterfragt werden. Durch die Bank zeigt sich folgendes Ergebnis:

  • Wichtigster Informationskanal für die Mitarbeiter zum Unternehmen ist die eigene Führungskraft
  • Das Intranet wird im Schnitt pro Woche max. 2 Stunden genutzt und rangiert in der Relevanz bzgl. Informationen zum Unternehmen und Arbeitsumfeld hinter Mitarbeiterveranstaltungen, Printmedien und E-Mail-Newsletter
  • Weite Teile der Belegschaft (Produktion, Außenstandorte) haben in der Regel keinen Zugriff auf Online-Kanäle wie Intranet oder E-Mail-Newsletter
  • Mitarbeiter fühlen sich schon heute durch die Vielzahl der verfügbaren Medien und insbesondere durch die E-Mail-Flut überfordert und können Wichtiges nur schwer von Unwichtigem unterscheiden
  • Web 2.0-Angebote wie interne Blog, Wikis und Kommentarfunktionen werden nur von unter 5 % der Belegschaft genutzt und auch wahrgenommen

Social Media in der Internen Kommunikation wird in diesem Lichte gesehen nur ein weiterer Kanal sein, der auch in den nächsten 3-5 Jahren nur Bedeutung für eine kleine Gruppe von Mitarbeitern haben wird. Er wird sich weder dazu eignen, um in kurzer Zeit die Mehrheit der Belegschaft zu erreichen, noch um kritische und unternehmensentscheidende Nachrichten zuverlässig zu kommunizieren und in den Diskurs zu stellen. Aber warum dann der Hype? Weil sich Kommunikation im Unternehmen ändern wird! Die geplante und gerichtete Kommunikation wird mehr und mehr durch die digitale Vernetzung und Wahrnehmung des "Activity Streams" des eige- nen Arbeitsumfeldes ergänzt werden. (...)

Lesen Sie den gesamten Artikel und weitere Beiträge zum Thema Social Media in der Internen Kommunikation im Newsletter IK im Fokus (3/2012).

Lutz Hirsch wird auf den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 Workshops zu den Themen Strategie, Tools und Technologien durchführen.

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Lutz Hirsch ist Executive Partner bei Hirschtec und seit 1996 in der IT- und Internetbranche aktiv. Nach Stationen bei d.d. synergy und der IBM Global Services gründete er 2003 die Firma Hirschtec Infoarchitects. 2009 wurde ihm ein Lehrauftrag der FH Brandenburg im Fachbereich Wirtschaftsinformatik zum Thema „Web 2.0 in der Unternehmenspraxis“ erteilt. Lutz Hirsch ist Mitglied des Information Architecture Institute. Außerdem ist er seit Oktober 2010 Mitglied im Aufsichtsrat der HanseSafe AG.

 

Kommunikationscontrolling im Enterprise 2.0

Wie Sie mit der geschickten Wahl der Kennzahlen Probleme aufdecken und Ressourcen genau da einsetzen, wo sie nötig sind.

Auf den ersten Blick scheint es für das Controlling wenig relevant zu sein, ob klassische Kommunikationsprozesse im "Enterprise 1.0" untersucht werden oder Prozesse, die Social Software im Unternehmenskontext einsetzen. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass die klassischen Monitoring-Instrumente nicht einfach übertragen werden können. Bisher lag den meisten Prozessen in der Mitarbeiterkommunikation das klassische Top-Down-Prinzip zugrunde, d.h., die Führungsebenen wandten sich mit Themen und Botschaften an die Mitarbeiter, wobei die einen die Sender-Rolle und die anderen die Empfänger-Rolle einnahmen. Diese klare Rollenverteilung – wenn sie denn tatsächlich je bestand – wird mit der durch Social Software unterstützten Mitarbeiterkommunikation aufgegeben. An ihre Stelle tritt eine hierarchiefreie Kommunikation mit einem effizienteren Wissensmanagement, verbesserten Informationsströmen und besser integrierten Mitarbeitern.

Paradigmenwechsel in der Kommunikation
Wenn mit Enterprise 2.0-Projekten Social Media-Funktionalitäten für die Mitarbeiterkommunikation genutzt werden, so bedeutet dies einen Paradigmenwechsel für die interne Unternehmenskommunikation. Anstelle des Sendens von Botschaften rückt der Dialog mit den Mitarbeitern stärker in den Fokus.

Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich mit ihrem Tätigkeitsprofil der unternehmensinternen Öffentlichkeit vorzustellen, sie können im Blogbereich eigene Inhalte präsentieren oder in Foren und via Kommentar in arbeitsrelevante Diskussionen einsteigen. Wurde im Enterprise 1.0 vor allem gefragt, ob eine Botschaft ankommt, geht es im Enterprise 2.0 um Fragen der Vernetzung der Mitarbeiter im Unternehmen, deren Dialogbereitschaft und inwiefern die Social Software Unternehmensprozesse befördert. Dabei werden Prozesse zum Beispiel dadurch unterstützt, dass sich Projektzeiten durch effiziente Informationsflüsse verkürzen oder sich die Qualität der Projektergebnisse durch bessere Responsefähigkeit verbessert.

Kennzahlen zur Steuerung von Prozessen
Diese Ziele – Vernetzung, Dialogfähigkeit, Produktivitätssteigerung – stehen für die zentralen Argumente, wenn es darum geht, ein Enterprise 2.0-Projekt Vorständen und Geschäftsführern zu präsentieren und für ein entsprechendes Projekt-Budget zu werben. An diesen Zielen wird auch der Erfolg des Enterprise 2.0-Projekts gemessen. Mit dem Kommunikationscontrolling werden dafür Kennzahlen festgelegt, die den Fortgang des Projekts dokumentieren und die gezielte Planung weiterer Maßnahmen ermöglichen. Weitere Ziele bzw. Kennzahlen ergeben sich aus den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, den Entwicklungsstand des Projekts jederzeit mit Zahlen für Vorstände und Geschäftsführer aufzubereiten und zu belegen. (...)

Lesen Sie den gesamten Artikel im Newsletter IK im Fokus (3/2012).
Zum Thema "Maßnahmen-Controlling & Kennzahlen für erfolgreiche Social Intranet-Projekte" wird Ariana Fischer auf den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 18 und 19. September in Frankfurt einen Workshop durchführen. 

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Ariana Fischer ist Leiterin Consulting und Managing Partner bei ICOM GmbH und führt seit 1998 Beratungsprojekte bei verschiedenen Großunternehmen in den Bereichen interne und externe Kommunikation durch. 2003 übernahm sie die Bereichsverantwortung für das Thema Kommunikationscontrolling, das sie für den Einsatz in der internen und externen Kommunikation weiterentwickelt hat. Nach ihrem Studium der Wirtschaftswissenschaften betreute sie von 1995 bis 1998 die Öffentlichkeitsarbeit und Marktforschung einer Tochterfirma des Südwestrunkfunks zur Einführung des digitalen Hörfunks.

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Dr. Matthias Wagner ist seit 2010 Consultant der ICOM GmbH und unterstützt das Team besonders in Fragen zu Social Web-Themen. Als Senior Media Analyst bei X-Ray Media (Scholz & Friends-Partner) und anetomy war er seit 2008 für das Monitoring und die Analyse von Social Web-Kommunikation zu Marken und Produkten verantwortlich. Der studierte Germanist hat im Frühjahr 2010 seine Dissertation an der Universität Hamburg eingereicht. Im Rahmen seines Forschungsprojekts, das von der FAZIT-Stiftung unterstützt wurde, entwickelte Matthias Wagner einen Algorithmus zur semantischen Analyse von Sätzen und Satz-Strukturen, mit dessen Hilfe Texte wie z.B. User Generated Content automatisiert ausgewertet werden können.

 

Von der Informationsvermittlung zur Partizipation

Drei Faktoren, um Mitarbeiter erfolgreich einzubinden

Jetzt können also alle mitreden. Mit sozialer Software erhält jeder im Unternehmen eine Stimme. Inhalte kommen nicht mehr nur von der Internen Kommunikation, sondern werden auch von den Mitarbeitern generiert. – So geht die Theorie. Doch was ist, wenn in der Praxis die Beteiligung der Mitarbeiter einfach ausbleibt oder schnell wieder nachlässt? Oder wenn die Beteiligung zu ganz anderen Ergebnissen führt, als man sich das gewünscht hätte?

Inzwischen haben schon einige Unternehmen Erfahrungen mit sozialer Software in der Internen Kommunikation gemacht und dabei sehr unterschiedliche Ergebnisse erzielt. Nach einer internationalen Befragung von über 1.400 Unternehmen zum Thema "soziales Intranet" war die Zufriedenheit bei 30 % der Befragten zwar hoch oder sehr hoch. Der Anteil derjenigen mit niedriger oder sehr niedriger Zufriedenheit war mit 26 % aber kaum geringer (1). Nach einer weiteren Untersuchung zu sozialen Netzwerken in Unternehmen folgte auf anfängliche Begeisterung nicht selten ein lang- samer Niedergang(2). Diese Berichte zeigen, dass die Installation einer sozialen Software alleine keinen Erfolg garantiert.

Warum scheitern so viele Projekte mit sozialer Software? Im Folgenden habe ich auf der Grundlage eigener Projekterfahrung und nach Auswertung jüngster Studien3 drei Faktoren herausgegriffen, die zu berücksichtigen sind, wenn der Schritt von der Informationsvermittlung zur Partizipation der Mitarbeiter erfolgreich gemacht werden soll.

1 Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter schaffen
Alle Maßnahmen der Internen Kommunikation sollten Geschäftsziele unterstützen. Das war schon immer so. Beim Einsatz sozialer Software ist allerdings zu beachten, dass nicht nur die Zielsetzung im Sinne des Unternehmens erfolgsentscheidend ist, sondern auch die Motivation der Mitarbeiter sich zu beteiligen. Die traditionelle Infor- mationsvermittlung war oft mehr das Sprachrohr der Unternehmensführung. Es kam vor allem darauf an, das Management mit den richtigen Botschaften zufriedenzustellen. Das Feedback der Mitarbeiter war schon deshalb weniger wichtig, weil es kaum sichtbar wurde. Beim Einsatz sozialer Software ist das anders. Dort offenbart sich, was die Mitarbeiter denken. Häufig genug wird gerade darin die Gefahr gesehen, dass die Mitarbeiter etwas Unpassendes oder Kritisches sagen könnten. Tatsächlich besteht die größere Gefahr aber darin, dass sie gar nichts sagen, weil sie sich nicht trauen oder keinen Sinn darin sehen, sich zu beteiligen, weil es für ihre Arbeit einfach zu wenig bringt. Wenn aber niemand mitmacht, kann auch kein Nutzen für das Unternehmen entstehen.

Dabei ist die Beteiligung der Mitarbeiter kein Selbstzweck. Sie führt nicht zwangsläufig zum angestrebten Nutzen. Beteiligung ist für den Erfolg zwar notwendig, aber nicht hinreichend. Wenn es darum geht, den Erfolg zu messen, reichen bloße Beteiligungsziffern daher nicht aus. Wenn etwa eine Mikroblogging-Plattform eingerichtet wurde, um den Wissensaustausch innerhalb des Unternehmens zu verbessern, ist die Zahl der Nutzer oder der Statusmeldungen kein hinreichendes Kriterium für den Erfolg. Dafür muss vielmehr so etwas ausgewertet werden wie die Zeitersparnis bei der Suche nach Informationen oder Experten. Nicht die Reichweite zählt, sondern das Ergebnis für das Unternehmen und für die Mitarbeiter.(...)

Lesen den gesamten Artikel und weitere Beiträge zum Thema Social Media in der Internen Kommunikation im Newsletter IK im Fokus (3/2012).

Dr. Georg Kolb wird zu diesem Thema einen Workshop bei den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 18. und 19. September in Frankfurt durchführen.

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Dr. Georg Kolb arbeitet seit 20 Jahren in Kommunikation und Marketing, seit Januar 2012 als unabhängiger Berater. Zuvor hatte er eine Reihe von Führungspositionen im Agentur- und Unternehmensumfeld inne. Unter anderem leitete er Vertrieb und Marketing des Social Software-Unternehmens direktzu, bei Pleon Deutschland war er Social Media-Direktor und Key Accounter. Von 2004 bis 2008 war er globaler Innovationschef bei der Hitech-PR-Agentur Text 100 in New York, davor Managing Consultant für Text 100 Deutschland. Neben seiner Kundenarbeit hatte Georg Kolb auch Lehraufträge für PR im Internet an der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing und für internationale PR an der Ludwig-Maximilians-Universität München.

(1) Toby Ward (Prescient Digital Media) in Zusammenarbeit mit der IABC (International Association of Business Communicators): The Social Intra- net Study. Von, Dezember 2011. http://slidesha.re/xyFpR1

(2) Charlene Li, AlanWebberand Jon Cifuentes (Altimeter Group): Making the Business Case for Enterprise Social Networks. Februar 2012. http:// slidesha.re/x4TPRP

 

 

Kurzauswertung der Studie “Social Intranet 2012″

Die scm hat gemeinsam mit Hirschtec die Studie „Social Intranet 2012“ durchgeführt. Ziel der Umfrage war, den aktuellen Status Quo von Social Media-Anwendungen in der Mitarbeiterkommunikation deutscher Unternehmen zu beurteilen. Demnach nutzen aktuell 29% der befragten Unternehmen Social Media-Anwendungen und 64% planen die Einführung in den nächsten ein bis drei Jahren. Eine Kurzauswertung der Ergebnisse steht hier für Sie zum Download bereit.

Die Gesamtergebnisse erscheinen im September 2012 und können bei der scm vorbestellt werden.

Click here to download:
scm_Studie_IKSM_kurzauswertung03072012.pdf (1.13 MB)
(download)

Einsatzmöglichkeiten von Enterprise Social Network Software für Führungskräfteveranstaltungen

Unternehmen nutzen verstärkt den Einsatz von Social Media Tools für eine schnelle und standortübergreifende Zusammenarbeit. Vor allem der Bereich der internationalen Führungskräftekommunikation erfordert dialog- und interaktionsintensive Anwendungsmöglichkeiten. Unterstützend zu den etablierten Instrumenten, wie z.B. Intranet oder Führungskräfteveranstaltungen, kann eine Enterprise Social Network Software gewinnbringend eingesetzt werden. Diese bildet einen zentralen Kommunikationsort für dezentral ansässige Führungskräfte und ermöglicht eine transparente und interaktive Planung, Durchführung und Nachbereitung von Führungskräfteveranstaltungen. So gelingt es, ein nachhaltiges Führungskräftenetzwerk zu etablieren. (...)

Herausforderungen an die Führungskräftekommunikation
Der Bereich Führungskräftekommunikation gilt als besondere Herausforderung der internen Unternehmenskommunikation. Führungskräftekommunikation bedeutet zum einen die Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und Führungskräften, zum anderen die Kommunikation der Führungskräfte untereinander. Dadurch verläuft die Kommunikation sowohl vertikal als auch horizontal und bedarf ganz spezifischer Interaktionsformate. Darüber hinaus stehen Unternehmen häufig unter Veränderungs- oder Anpassungsdruck. Die Führungskräfte gelten dabei als die Vermittler von Unternehmenszielen sowie von Strategien im Zuge der Veränderungsprozesse. Wesentlich für die erfolgreiche Wahrnehmung dieser Rolle sind eine schnelle Orientierung an der Unternehmensleitung, das Abgleichen von Interessenlagen sowie Aktualität und kommunikative Effizienz. Vor allem international agierende Großunternehmen sehen sich aufgrund ihrer weltweiten Standorte besonderen Herausforderungen gegenüber: Die einzelnen Tochtergesellschaften mit jeweils eigener Geschäftsführung und eigenen Mitarbeiterbereichen unterscheiden sich häufig in ihren Führungskulturen und stehen dabei oft nur mit der Unternehmenszentrale in einem kommunikativen Austausch. Eine schnelle und effektive Kommunikation zwischen der Zentrale und den Niederlassungen wird jedoch aufgrund geografischer Entfernungen oder Zeitunterschiede oft erschwert. Zwischen den einzelnen Niederlassungen kommt ein Austausch eher selten zustande.

Um alle Führungskräfte in die Kommunikation einzubinden und für ihre bedeutende Rolle im Umgang mit Change Management und der Vermittlung an die Mitarbeiter zu befähigen, ist ein effektives Führungskräftenetzwerk erforderlich. Nur der Austausch wesentlicher Hintergrundinformationen und eine stete Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und Führungskräften ermöglicht eine kompetente und transparente Vermittlung übergeordneter Unternehmens- oder Projektziele. Das Bereitstellen von Leitfäden und Informationen zu Unternehmenspolitik oder -strategien, z.B. über ein Intranet, stellt sicherlich ein geeignetes Instrument der Führungskräftekommunikation dar, reicht aber aufgrund eines hohen Dialogbedarfs allein nicht aus. So sind vor allem Maßnahmen, die Austausch und Interaktion fördern ein wichtiger Bestandteil von Führungskräftenetzwerken. Diese Maßnahmen finden ihre Anwendung z.B. auf Führungskräftekonferenzen. Hier können Rück- und Ausblicke thematisiert oder Strategien vermittelt werden sowie wichtige Vernetzungen stattfinden. Solch ein Austausch zwischen Führungskräften international agierender Unternehmen findet jedoch i.d.R. nur einmal im Jahr und oft in einem relativ kurzen Zeitraum statt. Mit dem Abschluss der Veranstaltung endet häufig auch der Austausch zwischen den internationalen Führungskräften.

Entsprechend kommunikativ isoliert und aufwändig gestaltet sich auch die inhaltliche und logistische Organisation der Zusammenkunft. Oft werden die Beteiligten der einzelnen Niederlassungen in die Planung nicht mit einbezogen, wodurch Ideen und Potentiale bestehender Kontakte leider nicht in vollem Umfang berücksichtigt werden können. Kontakte und Vernetzungen der Führungskräfte entstehen erst mit Durchführung der Veranstaltung. Es bedarf also einer Optimierung der Instrumente Intranet und Führungskräfteveranstaltungen, die mittels ihrer Verknüpfung und zusätzlicher Anwendungen zur vereinfachten Kommunikation mit einer Enterprise Social Network Software gelingen kann. (...)

Lesen Sie den gesamten Artikel im Newsletter IK im Fokus (3/2012).

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Stefan Donat ist Gründer von immer-uptodate.net, einer Softwarefirma für cloud-basierte Unternehmenssoftware mit den Schwerpunkten Kommunikation und Zusammenarbeit.
Er ist ebenfalls Gründer eines Unternehmens, das Sensorik-Technologie entwickelt und diese erfolgreich an Konzerne in Asien und USA vermarktet. Als Miterfinder an über 30 Patenten hat er mit diesem Unternehmen mehrere Innovationspreise gewonnen.
Zuvor hat er für ein US-Softwareunternehmen die deutsche Tochtergesellschaft in München aufgebaut und war acht Jahre Stabstellenleiter bei einer Tochtergesellschaft der Thyssen Krupp AG.