Kommunikation wird flüchtiger

Heutzutage ist zunehmend unternehmerische Transparenz gefragt. Ist dies zugleich ein guter Weg um Krisen vorzubeugen?
Unternehmerische Transparenz ist wichtig, hat aber auch Grenzen, z.B. dort, wo nachvollziehbare Kundeninteressen zu schützen sind. (Kommunikations-) Krisen kann man grundsätzlich dadurch vorbeugen, indem man ständig mit allen Stakeholdern im Gespräch ist. Sollte es dann trotzdem Schwierigkeiten geben, gibt es ein paar grundlegende Prinzipien, wie man Krisen kommunikativ meistern kann, und dazu zählen u.a. Transparenz, Glaubwürdigkeit und auch Selbstkritik.

Spüren Sie auch in Ihrer Branche die wachsende Macht von Bürgerinitiativen und NGOs?
Von Macht würde ich nicht sprechen, aber ein Unternehmen, das sich seiner gesellschaftlichen Verantwortung bewusst ist, muss sich diesen Interessengruppen oder -verbänden stellen. Hier sind auch die Interessen von Kunden und Mitarbeitern gebündelt, die erwarten, dass man den Dialog mit diesen Organisationen pflegt. 

Was sind Ihrer Meinung nach kommunikative Fallen, in die auch PR-Profis in Krisensituationen immer wieder tappen?
PR-Profis sollten eigentlich nicht in kommunikative Fallen tappen. Denn jeder Profi weiß, dass es nichts bringt, eine Krise aussitzen zu wollen oder wichtige Informationen nur auf größeren Druck und dann auch nur häppchenweise herauszurücken (das wären dann die Fallen). Das Entscheidende in Krisensituationen ist Schnelligkeit, Selbsterkenntnis, umfassende Aufklärung und ein glaubwürdiger Lösungsansatz.

Haben Social Media Ihre tägliche Arbeit als Kommunikationschef verändert?
Die Veränderung hat langsam begonnen, aber sie ist immer deutlicher zu spüren. Social Media sind eigentlich nur weitere Kommunikationskanäle, die leider den Trend, der seit einigen Jahren zu beobachten ist, verstärken, dass Kommunikation flüchtiger wird, man kann auch sagen flacher. Der Kampf um Aufmerksamkeit wird immer härter, gleichzeitig steigen die Bedeutung eines guten Storytellings sowie die Kommunikation über audiovisuelle Medien. Kommunikationschefs werden künftig stärker die Rolle von Moderatoren einnehmen, die den vielstimmigen Dialog zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit managen. 

Auf den Krisenfall vorbereitet zu sein, ist unerlässlich. Dennoch kommt es letzten Endes immer anders als geplant. Wie sind Ihre Erfahrungen?
Jede Krise ist anders und doch laufen die meisten nach dem gleichen Strickmuster ab. Deshalb ist es gut, wenn man das richtige Handwerkszeug beherrscht. Jeder Notarzt, der zu einer Unfallstelle kommt, muss auch zunächst die immer gleichen Maßnahmen einleiten, um das Überleben des Patienten zu sichern. Ähnlich ist es in einer kritischen Kommunikationssituation. Die eingeübten Schritte helfen, in Ruhe eine vernünftige Grundkommunikation herzustellen, um anschließend an die kommunikative Rehabilitation zu gehen.

Dr. Rolf Kiefer spricht auf der K2-Tagung Krisenkommunikation am 18.10. in Frankfurt.
Weitere Interviews und Fachartikel zum Thema Krisenkommunikation finden Sie im scm-Newsletter (5/2012).

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Dr. Rolf Kiefer leitet seit 2006 die externe Kommunikation und ist Pressesprecher des DekaBank-Konzerns. Gut 30 Jahre Berufserfahrung in Journalismus und Öffentlichkeitsarbeit weisen ihn als PR-Profi aus. Nach einer journalistischen Ausbildung bei Presse, Hörfunk und Fernsehen startete Kiefer seine berufliche Laufbahn 1982 als Redakteur und Reporter für politische und wirtschaftliche Themen beim WDR-Fernsehen. Im Jahr 1992 wechselte er in die PR-Branche und wurde Sprecher und Leiter der Pressestelle der CDU Deutschlands. Sechs Jahre später übernahm Kiefer die Leitung der Unternehmenskommunikation des Finanzdienstleisters AWD in Hannover. Von 2000 bis 2005 verantwortete er Presse und Kommunikation beim Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken in Berlin. 

 

Die richtige Mischung zwischen Herz und Verstand

Die Berichterstattung über Krisen und Unfälle in der Chemiebranche wird häufig sehr emotional geführt. Kann man dennoch sachlich kommunizieren? 
Krisen und Unfälle lösen Emotionen aus. Deshalb kommt es bei der Kommunikation mit der Öffentlichkeit auf die richtige Mischung zwischen Herz und Verstand an. Das wichtigste ist, die Gefühle und Sorgen der Menschen „da draußen“ sehr ernst zu nehmen und ihnen offen, in einfacher und klarer Sprache zu berichten, was passiert ist und weiter passieren wird. Die eher technik- und wissenschaftsgetriebenen Experten aus den Unternehmen neigen manchmal dazu, die Fragen und Bedenken der Laien einfach „weg zu bügeln“. 

Was sind Ihrer Meinung nach kommunikative Fallen, in die auch PR-Profis in Krisensituationen immer wieder tappen?
Nicht alle verfügbaren Informationen parat zu haben – anders ausgedrückt: Das PR-Team muss zu jeder Zeit auf Ballhöhe mit den Experten und der aktuellen Lagebeschreibung sein. Nur so können Lage und Auswirkungen aus kommunikativer Sicht richtig bewertet und eingeschätzt werden. Nichts ist schlimmer, als später von der Wahrheit eingeholt zu werden. 

Auf den Krisenfall vorbereitet zu sein, ist unerlässlich. Dennoch kommt es letzten Endes immer anders als geplant. Wie sind Ihre Erfahrungen? 
Es gibt keine Blaupausen – jedes Ereignis hat seine eigene Dynamik. Jeder Einsatz ist anders. Grundsätzlich hilft Erfahrung, mit den wechselnden Situationen und Anforderungen klar zu kommen. Eine intensive Planung, Vorbereitung und andere Hilfsmittel wie etwa Checklisten und Mustertexte helfen allerdings sehr. Sie geben Sicherheit und sind auch für Krisenprofis sehr wichtig.

Jürgen Gemke ist Referent der K2-Tagung Krisenkommunikation am 18. Oktober in Frankfurt.
Weitere Interviews und Fachartikel zum Thema Krisenkommunikation finden Sie im scm-Newsletter (5/2012).

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Jürgen Gemke begann 1988 als Pressesprecher bei der Bayer AG in Leverkusen. Bis 2002 war er in der Konzernkommunikation in mehreren Positionen tätig, zuletzt mehrere Jahre als Gruppenleiter Presse und PR für die deutschen Standorte des Unternehmens zuständig. Nach der Aufteilung der Bayer AG in Teilkonzerne und Servicegesellschaften übernahm er 2003 die Leitung der Kommunikation von Bayer Industry Services, seit 2008 umbenannt in CURRENTA. Als Manager und Betreiber des CHEMPARK an den Standorten Leverkusen, Dormagen und Krefeld-Uerdingen ist die Kommunikationsabteilung von CURRENTA u.a. auch zuständig für die Nachbarschafts- und Krisenkommunikation an den Standorten. Das Presseteam arbeitet dabei auch für die meisten der mehr als 70 in den Chemieparks angesiedelten Unternehmen. 

Die DNA des Skandals

Die Medien decken keine Skandale auf. Skandale sind keine vorgegebenen Entitäten, die man entdecken oder aufdecken kann. Die Medien machen vielmehr Missstände zu Skandalen, indem sie sie als vermeidbar, verwerflich und schädigend darstellen. Die Missstände selbst sind oft nicht neu, meist beweisbar und sachlich unstrittig. Dies trifft auf die skandalträchtige Perspektive nicht zu. Sie ist neu, im engeren Sinn nicht beweisbar, jedoch wirkmächtig.

Skandalträchtige Sichtweisen entstehen häufig als Folge neuer Umstände, die bekannte Fakten in einem anderen Licht erscheinen lassen. Diese Umstände kann man als „Schlüsselereignisse“ bezeichnen. Skandale im sozialwissenschaftlichen Sinn weisen einige typische Merkmale auf. Anlass von Skandalen sind materielle und immaterielle Schäden. Bei den materiellen Schäden handelt es sich oft um Tod, Krankheit oder Leid von Menschen und Tieren; bei den immateriellen Schäden meist um gesellschaftliche Normen und Werte. Die Schäden oder Normverletzungen sind tatsächlich oder vermeintlich durch eigennützig handelnde Menschen verursacht worden, die die Folgen ihres Verhaltens kannten und auch anders hätten handeln können, z. B. die Reaktorkatastrophe von Fukushima. Ist der Missstand die Folge eines natürlichen Ereignisses oder eines Zufalls, wird er nicht zum Skandal, z.B. der Tsunami, der weit mehr Menschenleben gekostet hat.

Die Art der Verursachung von Schäden besitzt Auswirkungen auf die emotionalen Reaktionen der Bevölkerung: Auf Naturkatastrophen und ihre Opfer reagieren wir mit Trauer, auf menschlich verursachte Katastrophen dagegen mit Ärger und Wut.

Die meinungsbildenden Medien berichten sehr intensiv und stellen den Sachverhalt ähnlich dar. Stellen sie ihn gegensätzlich unterschiedlich dar entsteht kein Skandal, sondern ein publizistischer Konflikt. Berichten sie nicht sehr intensiv, bleibt die Mehrheit uninteressiert.

In Deutschland werden vor allem Geld und geldwerte Vorteile zum Skandal, in England und den USA vor allem Sex. Ein Beispiel hierfür ist der VW-Skandal. Die Vergnügungsreisenden der Werksangehörigen wurden in Deutschland zum Skandal, weil sie vom VW-Konzern bezahlt wurden. In den USA wäre das kaum ein Skandal geworden. Dort wäre zum Skandal geworden, dass leitende Mitarbeiter von angesehenen Unternehmen ihre Frauen betrogen haben. (...)

Lesen Sie den gesamten Artikel und weitere Beiträge zum Thema Krisenkommunikation im scm-Newsletter (5/2012).
Prof. Kepplinger spricht zu diesem Thema auf der K2-Tagung Krisenkommunikation am 18.10. in Frankfurt. 

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Prof. Hans Martin Kepplinger ist seit 1982 Professor für Empirische Kommunikationsforschung am Institut für Publizistik der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Von 1970 bis 1978 war er wissenschaftlicher Assistent von Elisabeth Noelle-Neumann am Institut für Publizistik der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Zwischen 1988 und 1990 war Kepplinger Prodekan, anschließend bis 1993 Dekan des Fachbereichs Sozialwissenschaften, von 1997 bis 1999 Mitglied des Senats der Universität Mainz. In diese Zeit fallen zahlreiche Untersuchungen zur Risikokommunikation – der Darstellung und Wahrnehmung von Kernkraft, Gentechnik und Medikamenten – sowie zur Entstehung und Eigendynamik von Skandalen in Politik und Wirtschaft. Kepplinger analysiert den Einfluss der Medien auf das öffentliche Erscheinungsbild von Politikern im Rahmen von Langzeitstudien. Dies mündete 2005 in eine Forschungstätigkeit an der Harvard University, an der Kepplinger ein Programm zur Analyse der Reziproken Effekte der Medien entwickelte. Kepplinger ist Autor des Buchs „Die Mechanismen der Skandalisierung“.

 

 

Wir sind da, wo unsere Kunden, Freunde und Fans sind.

Bei Yello bildet das Blog das Herzstück der Social Media-Aktivitäten. Welche Strategie steht dahinter?
Unsere Strategie ist letztlich eine Multi-Channel-Strategie: Wir sind da, wo unsere Kunden, Freunde und Fans sind. Also auf den meisten Sozialen Netzwerken. Dort informieren wir, helfen weiter, hören zu, plaudern über dies und das und haben gemeinsam Spaß – wie in einer Wohnstube auch. Jedes einzelne Netzwerk hat allerdings seine eigene Sprache und eigenen Restriktionen. Bei Twitter ist zum Beispiel nach 140 Zeichen Schluss; auf Facebook gibt es strenge Auflagen was etwa Gewinnspiele oder Designs anbelangt. In unserer „gelben Stube“ – dem Yello Bloghaus – sind wir diesbezüglich völlig frei. Da gilt allein unser Hausrecht und unse- re unlimitierte Gastfreundschaft. Das Blog hat zudem ein unverwechselbares Design und erzeugt so eine Atmosphäre, die perfekt unsere offene und „zitronige“ Kultur widerspiegelt. Das Blog ist damit nicht nur das Herzstück unseres Social Media-Auftritts, es symbolisiert zugleich: Bei Yello kann man sich zurücklehnen und es sich gemütlich machen, wir sind ein Unternehmen mit Herz.

Welche Unternehmensbereiche sind in Ihrem Social Media-Team vertreten und wie organisieren Sie die gemeinsame Arbeit?
Wir haben von Anfang an auf ein gemischtes Team gesetzt. Das heißt, außer dem Social Media Manager blieben die Kollegen immer auch Mitarbeiter ihrer bisherigen Abteilungen – etwa der Kommunikation, des Kundenbeziehungsmanagements und der Personalabteilung. So haben wir sichergestellt, dass Social Media nicht nur eine kommunikative Einbahnstraße nach draußen ist, sondern die Reaktionen von Fans, Followern und Kunden zugleich auch in das Unternehmen dringen und so helfen, unsere Prozesse und Services stetig zu verbessern. Das haben sie bereits an einigen Stellen getan, worauf wir als Team natürlich mächtig stolz sind. Um uns abzustimmen, gibt es regelmäßige Redaktionskonferenzen sowie Treffen mit anderen Abteilungen zum Gedanken-, Ideen- und Erfahrungsaustausch. Mit Erfolg: Schon jetzt ist das Einbeziehen von Social Media bei vielen Maßnahmen selbstverständlich. Demnächst werden wir allerdings das Team um eine feste Kernredaktion erweitern.

Als Energieversorger muss man auf Kritik von Verbrauchern gefasst sein. Wie reagieren Sie auf Kritik im Social Web?
Nicht nur als Energieversorger! Kritik gehört zum Social Web dazu. Oft ist sie berechtigt, manchmal überzogen und manchmal geben die Leute einem auch einfach die Schuld, ohne den genauen Sachverhalt zu kennen. Wichtig ist dann, stets ruhig und souverän zu bleiben, die richtigen Fragen zu stellen, um die Fakten zu sortieren und dann, wo es geht, zu helfen. Schnell und unbürokratisch. Unsere Maxime ist, dabei stets freundlich zu bleiben und binnen kurzer Zeit zu antworten, solange die Menschen mit uns wirklich kommunizieren wollen. Wer nur motzen will, kann das zwar auch tun, sollte sich aber dann zumindest an die Netiquette halten. In dem Zusammenhang reagieren wir natürlich nicht nur auf Kritik auf unseren eigenen Kanälen, sondern beobachten sehr genau, was auch in anderen Foren, Blogs oder Netzwerken passiert und über uns gesagt wird. Auch darauf gehen wir ein, wenn es angebracht ist. Wir möchten uns aber auch nicht aufdrängen. Ich denke, als Unternehmen muss man manchmal auch einfach aushalten, zuhören und zwischen den Zeilen lesen können.

Weitere Artikel und Interviews zum Thema Social Media und Onlinekommunikation finden Sie im aktuellen scm-Newsletter (3/2012).

Jochen Mai ist Referent der K2-Tagung Social Media und Onlinekommunikation, die am 14. Juni 2012 in Düsseldorf stattfindet.

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Jochen Mai ist Social Media Manager von Yello Strom und verantwortlich für den Community-Aufbau sowie sämtliche Aktivitäten in den Sozialen Netzwerken. Von 2000 bis 2011 leitete der Gründer und Herausgeber von Karrierebibel.de das Ressort „Management + Erfolg“ bei der WirtschaftsWoche und war dort zuletzt zusätzlich als Social Media Manager verantwortlich für den Auftritt des Magazins in den Sozialen Netzwerken. Mai ist Autor dreier Bestseller, darunter „Die Karriere-Bibel“.

 

Kommunikation mit gefesselten Händen

Der deutsche Baukonzern Hochtief wurde im vergangenen Jahr nach langem öffentlichen Kampf von seinem spanischen Konkurrenten ACS feindlich übernommen. Jutta Hobbiebrunken, ehemalige Kommunikationschefin von Hochtief und Referentin der K2-Tagung Krisenkommunikation, spricht im Interview über Möglichkeiten und Grenzen der PR in dieser Ausnahmesituation.

Frau Hobbiebrunken, wie können sich Unternehmenskommunikatoren auf einen feindlichen Übernahmeversuch vorbereiten?
Es ist sehr hilfreich, Pläne in der Schublade zu haben, die alle denkbaren Szenarien einer Übernahme aus kommunikativer Sicht abdecken. Wichtig ist es aber auch, auf ein gutes Team zurückgreifen zu können, dem man vertraut. Dazu zählt insbesondere externe Hilfe, die im Notfall schnell einspringen muss, denn eine solche Situation lässt sich allein mit Bordmitteln nicht bewältigen. Aber trotz aller Vorbereitung befindet man sich im Ausnahmezustand, der ein permanentes schnelles, aber stets gut durchdachtes Handeln erforderlich macht.

Die Kommunikation des Angegriffenen startet immer mit einem zeitlichen Nachteil, weil der Angreifer entscheidet, wann und wie er in die Offensive geht. Wie lässt sich dieser Nachteil ausgleichen?
In solchen Momenten zahlt sich eine jahrelange Kommunikationsarbeit aus. Dazu gehört ein gutes Netzwerk – vor allem mit vertrauensvollen Kontakten zu den Journalisten der wichtigsten Medien. Der Übernehmer hat zwar einen zeitlichen Vorsprung, sitzt aber oft nicht vor Ort und muss solche Kontakte erst noch aufbauen.

Das vollständige Interview finden Sie auf www.prmagazin.de
Jutta Hobbierbrunken ist Referentin der K2-Tagung Krisenkommunikation vom 13. Oktober 2011

 

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Jutta Hobbiebrunken hat bis Mai 2011 die Konzernkommunikation der HOCHTIEF Aktiengesellschaft in Essen geleitet. Nach der Übernahme durch ACS hat sie das Unternehmen nach mehr als 17 Jahren verlassen. Die ehemalige Journalistin hat den in den 1990er Jahren eingeleiteten Wandel vom klassischen Bauunternehmen zum internationalsten Baudienstleister der Welt intern und extern erfolgreich kommunikativ gestaltet. Sie trug maßgeblich zur guten Positionierung und Reputation des M-Dax-Konzerns bei. Zuvor hat sie als Pressesprecherin der Wirtschaftsvereinigung Deutsches Verkehrsforum in Bonn sowie der Bahntochter Transfracht Deutsche Transportgesellschaft in Frankfurt am Main gearbeitet.

 

Auf den "Kampagnenfall" vorbereitet sein

Strategisches Risikomanagement

Anzahl und Aktivitätsgrad von NGOs nehmen seit Jahren sowohl in Deutschland als auch weltweit zu. Bekannte Unternehmen und Marken sind besonders gefährdet, Zielscheibe orchestrierter Kampagnen zu werden. Schützen kann man sich nur, wenn man erste Signale für mögliche Aktivitäten sowohl bei den NGOs als auch in Internet und Medien rechtzeitig erkennt und sich auf realistische Szenarien vorbereitet. Je nachdem, in wie vielen Märkten ein Unternehmen aktiv ist, ist dies nicht nur auf nationaler Ebene, sondern in globalem Maßstab notwendig.

Um dieser Herausforderung im Issue Management und in der Krisenkommunikationsberatung zu begegnen, hat Burson-Marsteller gemeinsam mit einem auf NGO-Beobachtung spezialisierten Partner den „Brand Vulnerability Index“ (BVI), entwickelt, ein neues Instrument für das Risikomanagement. Zusammen mit einem regelmäßigen Medien- und Social Media Monitoring sind Unternehmen damit gut gerüstet,  frühzeitig NGO-Aktivitäten zu erkennen und sich vorzubereiten. (...)

Die einzelnen Schritte der Risikoanalyse
NGOs betrachten Marken durch eine bestimmte „Kampagnenbrille“ mit klarem Blick auf Schwächen und geeignete Angriffspunkte. Den Standpunkt zu wechseln und auf das eigene Unternehmen oder die eigene Marke aus NGO-Sicht zu schauen, gibt bereits erste Hinweise auf kritische Themenbereiche. 

Bild
Wie NGOs Marken betrachten und einschätzen (Quelle: SIG-Watch/ Burson-Marsteller)

Betrachtet man parallel zu dieser Markeneinschätzung den aktuellen Aktivitätsgrad von NGOs in Verbindung mit relevanten Issues und gleicht dies mit den im Unternehmen bereits ergriffenen Risikomanagement-Maßnahmen ab, lässt sich daraus mittels einzelner Kennzahlen der BVI errechnen.

Formel

Der BVI bietet damit eine empirisch fundierte Basis für ein strategisches Risikomanagement, sowohl für einzelne Märkte als auch aus globaler Perspektive. Aus interner Sicht kann der Index als KPI für die Kommunikation dienen und macht die Wertschöpfung der Krisenprävention im Hinblick auf NGOs messbar. Tritt ein regelmäßiges Monitoring in klassischen und sozialen Medien hinzu, sind Unternehmen und Marken gut aufgestellt, um mögliche Kampagnen gedanklich vorwegzunehmen, Reaktionen zu durchdenken und damit im Kampagnenfall schnell und effektiv zu reagieren.

Lesen Sie den ungekürzten Text hier

Burson-Marsteller ist Partner der K2-Tagung Krisenkommunikation am 13. Oktober 2011 in Düsseldorf. André Wigger, Managing Director von Burson-Marsteller, wird einen Vortrag zum Thema „Krisenmanagement in der vernetzten Gesellschaft“ halten.

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Autorin: Tarja Müller ist seit August 2009 Manager bei Burson- Marsteller in Frankfurt. Bereits seit über acht Jahren betreut sie auf Agenturseite Kunden in der Unternehmens- und Markenkommunikation. Besondere Branchenexpertise hat sie in den Bereichen Food, FMCG und Agrar sowie Arbeitgeberthemen. Vor ihrer Tätigkeit für Burson- Marsteller war Tarja Müller bei Fleishman-Hillard und einer mittelständischen PR-Agentur in Frankfurt tätig. Ihre berufliche Laufbahn startete sie bei der komm.passion group in Kronberg/ Frankfurt.

 

 

Richtig bei Krisen handeln

Täglich laufen in Unternehmen und Konzernen vielfältige Krisen ab. Ob schwache Quartalszahlen, die Insolvenz eines wichtigen Lieferanten, der temporäre Ausfall der EDV, mangelnde Produktqualität, menschliches Versagen oder ein Arbeitsunfall: Jedes Ereignis, das die Struktur eines bestehenden Systems mit ungewissem Ausgang verändern kann, wird per Definition als Krise bezeichnet.

Es ist jedoch erst die Wirkung, die aus einem potentiell schwierigen Vorfall eine tatsächliche Krise macht: Und zwar ganz unabhängig davon, ob beziehungsweise wann die interne und externe Öffentlichkeit davon unterrichtet wird. Tatsächlich erfahren Bürger und Mitarbeiter, Kunden oder Kapitalgeber nur von den wenigsten riskanten Situationen in Unternehmen. Erst wenn die Konsequenz einer betrieblichen Störung, eines Notfalls oder einer Sabotage eine "„kritische"“ Grenze überschreitet, wird in der Regel auch die Öffentlichkeit informiert.

Professionelle Prävention zählt
So verschieden die Gesichter von Krisen auch sein mögen –– sie reichen von schlechtem Betriebsklima über Erpressung bis zur einstweiligen Verfügung: Krisen können typisiert, ihre Ursachen gedeutet, die Symptome markiert und die Folgen abgeschätzt werden. Das ist zwar Theorie, aber eine wichtige Vorarbeit für das richtige Verhalten im Fall der Fälle; und von dem sollte –– zumindest wer an Murphys Gesetz glaubt –– jedes Unternehmen ausgehen. Im Kern macht die Lebensweisheit, die auf den US-Ingenieur Edward Murphy zurückgeht, Aussagen über das menschliche Versagen respektive über Fehlerquellen in komplexen Systemen. Und das zentrale Axiom lautet: In jedem Bereich menschlicher Tätigkeit geht alles schief, was schief gehen kann! Wer also davon überzeugt ist, dass die Natur auf der Seite des verborgenen Fehlers steht, sollte auf

•• exakte Krisenanalyse,
•• professionelleKrisenprävention,
•• strukturierte Früherkennung sowie
•• auf systematisches Handeln in der Krise setzen.

Das heißt im Überblick:

•• Zur Prävention gehören alle Maßnahmen, die eine Krise vermeiden helfen beziehungsweise zu einer raschen und bestmöglichen Bewältigung beitragen.
•• Zur Früherkennung gehören alle Maßnahmen, die sich anbahnende Krisen bemerken sowie möglichst früh entschärfen helfen.
•• Zum systematischen Handeln in der Krise zählen alle Aktionen, die zur Bewältigung einer Krise sowie zur Einleitung und Verfolgung von Gegenmaßnahmen beitragen.

Chance für Neustart
Fakt ist: Unvorbereitete Unternehmen trifft eine Krise am härtesten. Wer nicht auf Zwangslagen vorbereitet ist, gefährdet nicht nur massiv materielle Werte, sondern auch dauerhaft die Akzeptanz und das Vertrauen von Kunden und Partnern. Dann können Krisen nahezu über Nacht die Existenz bedrohen. Daher gilt es immer auch aus Krisen zu lernen; also das Krisenmanagement in ein Chancenmanagement zu wandeln.

Matthias Kutzscher bietet am 11. November 2011 einen Workshop zum Thema "Vertriebsunterstützende PR" an.

Sein Kollege Jörg-Michael Junginger hält am 14. Oktober 2011 ein Seminar zum Thema "Krisen-PR".

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Autor: Matthias Kutzscher ist Inhaber von MK-Kom in Düsseldorf. Er berät seit 1996 Unternehmen bei der Bewältigung von Krisen und bereitet Führungskräfte auf den Dialog mit der "„kritischen"“ Öffentlichkeit vor. Nach dem Wirtschaftsstudium in Groß- britannien volontierte er bei der Deutschen Presse-Agentur. In seiner knapp 25-jährigen journalistischen Tätigkeit arbeitete Matthias Kutzscher als Redakteur und Reporter für Nachrichtendienste, Tageszeitungen, TV-Sender und Wirtschaftsmagazine.