Die zielgruppenorientierte und integrierte Kommunikation ist derzeit die größte Herausforderung

Vodafone musste mit dem Weggang von Carmen Hillebrand auf „sein Gesicht“ im Social Web verzichten. Hat sich das auf die Community ausgewirkt?
Natürlich. Carmen war ja – nicht zuletzt weil Sie in diesem Medium in sehr schwierigen Zeiten die „Frontfrau“ war – in der Community bekannt. Das persönliche Bedauern vieler Community-Mitglieder habe ich mitbekommen. An die Nutzungszahlen unserer Social Media Channels hat sich allerdings nichts geändert.

Was unternimmt ein Telekommunikationsunternehmen, damit seine Mitarbeiter fit für Social Media sind?
Seit 2006 regen wir immer wieder zur Nutzung dieser Medien an. Ob durch interne Blogs, ExCo-Streamings mit Chat, XING-Gruppen... Und nicht zuletzt haben wir Social Media Guidelines, die den Mitarbeitern wichtige Infos und Tipps geben.

Was sind die Herausforderungen Ihrer Arbeit mit Social Media?
Wenn man einen Social Media-Kanal betreibt, muss eines klar definiert sein: Was soll er bezwecken? Dem Besucher muss klar sein, was er dort findet und was er erwarten kann. Wie im realen Leben. Ich gehe nicht in eine Eisdiele und frage nach Schmieröl für meinen 1956 Dodge (nein, ich habe keinen...). Die Definition der Zielgruppen sowie die zielgruppenorientierte und integrierte Kommunikation ist für mich derzeit die größte Herausforderung. Gerade, wenn wie bei uns Social Media an vielen Stellen im Unternehmen gemacht wird.

Lesen Sie weitere Interviews und Beiträge zum Thema Social Media im scm-Newsletter (4/2011)

Hufelschulte_michael_200x126
Michael Hufelschulte ist Coporate Online Communications Manager bei Vodafone Deutschland. Nach einer kaufmännischen Ausbildung begann er seine Karriere mit dem Aufbau und der Pflege des Compuserve Forums. Seit 1994 ist Hufelschulte in verschiedenen Funktionen bei Vodafone tätig, u.a. als Marketing Produktmanager Employee Self Service, technischer Projektleiter für Online-Appilikationen und Intranet Manager für Vodafone Deutschland. Neben seiner beruflichen Tätigkeit absolvierte Michael Hufelschulte ein Studium zum PR-Manager.

 

Erfolgreich mit offener Kommunikation und Netzwerktechnologie

Die Anforderungen an die Interne Kommunikation sind in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Neben der klassischen Mitarbeiterinformation verlangt das Topmanagement von der Disziplin zunehmend, alle operativen Einheiten untereinander zum Zweck des optimalen Wissensmanagements miteinander zu vernetzen und zum intensiven Austausch anzuregen. Daneben soll die Interne Kommunikation einen Beitrag zum Aufbau einer starken Arbeitgebermarke leisten, die in Zeiten des Fachkräftemangels das Recruiting erleichtert. Zudem müssen die internen Kommunikatoren der Belegschaft in immer schnellerer Folge die strategischen Neuausrichtungen ihrer Unternehmen nahebringen, Übernahmen und den Verkauf von Unternehmensteilen vermitteln - und das alles oft genug bei gleichbleibenden Ressourcen, sprich: Zahl der Kommunikatoren und Budget. 

Wie sollten sich interne Kommunikatoren in diesem Spannungsfeld bewegen? Wie können sie ihre Aufgaben priorisieren? ManagementRadio sprach zum Thema mit Sabine Lobmeier, Manager Corporate Communication DACH, Cisco. Hören Sie hier das Interview auf ManagementRadio.

Sabine Lobmeier spricht zu diesem Thema auch auf der K2-Tagung Interne Kommmunikation am 24. November in Düsseldorf.

Lobmeier_sabine_200x126
Sabine Lobmeier leitet seit September 2010 die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, die Digitale Marketingkommunikation, die Markenwerbung – und Kommunikation in der DACH-Region für Cisco. Bereits seit September 2009 arbeitet sie als Pressesprecherin und Leiterin Presse- und Öffentlichkeitsarbeit für Cisco in der Region Deutschland, Österreich, Schweiz.
Lobmeier begann ihre Laufbahn bei Cisco im April 2001 als Manager für Unternehmens- und interne Kommunikation. Vor ihrem Wechsel zu Cisco war sie seit 1996 bei der Microsoft GmbH in München/ Unterschleißheim tätig. Sie verantwortete dort drei Jahre lang den Bereich Anti Piracy Marketing im Small and Medium Enterprises Sales und Marketing. Anschließend übernahm sie die Business Communications in der Microsoft Pressestelle. Ihre berufliche Laufbahn begann Lobmeier 1994 als Assistentin der Geschäftsführung bei der DMA in Berlin, einer Tochter der Leipziger Messegesellschaft.

Erfolgreiches Employer Branding

Es ist nicht nur ein neuer Hype: Personalkommunikation entwickelt sich immer mehr zu einer Schlüsseldisziplin erfolgreicher Personalarbeit. Dazu gehört auch die Positionierung der Unternehmen in einem Umfeld, das wieder zunehmend vom Kampf um die besten Mitarbeiter gekennzeichnet ist. Ehrlich oder originell. Wie funktioniert erfolgreiches Employer Branding? Wofür steht Branded Publishing? ManagementRadio sprach zum Thema mit Werner Idstein, Fachmann für das Thema bei der Agentur Signum. Hören Sie das Interview auf ManagementRadio.

Werner Idstein ist auch zu hören auf der K2-Tagung "Interne Kommunikation - Zwischen Change Management, Employer Branding und Enterprise 2.0". Experten der Internen Kommunikation bewerten für ihre Disziplin das Potential von Social Media, erklären wie Kommunikatoren die zunehmenden Change-Prozesse aktiv managen und begleiten können. Sie zeigen auf, welche Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen für die Interne Kommunikation an Bedeutung gewinnen. Die Tagung beginnt bereits am Vorabend mit der Vorstellung der Ergebnisse des Trendmonitors IK 2011, zwei Fachvorträgen und einem kleinen Get-Together. Erstmals wird auf der Tagung auch eine Großgruppenkonferenz, das K2-Speed-Café, durchgeführt. 

Idstein_werner
Der studierte Physiker Werner Idstein verfügt über langjährige Erfahrung in der Unternehmenskommunikation. In Verlagen und Agenturen war er unter anderem als Chefredakteur für zahlreiche Mitarbeiter- und Kundenpublikationen verantwortlich. Seit knapp fünf Jahren ist Werner Idstein bei SIGNUM communication tätig und betreut dort unter anderem die Mitarbeitermedien mehrerer namhafter Unternehmen. Weitere Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Konzeption neuer Publikationen sowie Beratung rund um die strategische Ausrichtung der Kommunikation von Unternehmen.

 

 

 

Corporate Social Networking

Facebook und Google+ tragen einem neuen Kommunikationsverhalten Rechnung – und werden dennoch im betrieblichen Umfeld eher kritisch bewertet. „Warum sollen sich unsere Mitarbeiter elektronisch vernetzen?“ „Wir müssen arbeiten und nicht ständig Fotos teilen und intern über Parties zwitschern....“
Trotzdem gibt es für Unternehmen wichtige Gründe, die Interne Kommunikation auch mit internen sozialen Plattformen („Social Business“ oder „Corporate Social Networking)) zu unterstützen. Ein wesentlicher Mechanismus dabei ist, dass Informationsobjekte (Dokumente, Nachrichten, Wiki-Beiträge) durch Bewertungen und Kommentare in sog. Activity Streams analog zu Facebook sichtbar werden und so der Wissensaustausch angeregt wird. Denn die Kenntnis zum Unternehmen und zu arbeitsrelevanten Themen nimmt ab, je grösser die räumliche und organisatorische Distanz zur eigenen Person ist. Daher versuchen Unternehmen diese Distanz über persönliche Netzwerkverbindungen zu überbrücken und Wissensinseln miteinander zu verbinden. Die Unternehmenskommunikation übernimmt in diesem Kontext mehr und mehr die Rolle des ‚Information Broker’ und hat die Aufgabe, die Kommunikation unter den Mitarbeitern anzuregen und zu moderieren. Allerdings gelingt dies je nach Unternehmenstypus mit unterschiedlichem Erfolg. (...)
 

Generelle Empfehlungen:
Einige Empfehlungen, die man beim ‚Corporate Social Networking' ins Kalkül ziehen sollte:

  • Für Profilseiten / Kontaktdaten muss das 'Highlander-Prinzip' gelten: Es kann nur einen geben!
 Wenn Vernetzungsfunktionen eingeführt werden, müssen sie zwingend mit dem Unternehmensadressbuch verknüpft werden und dürfen keinen zweiten Topf für Kontaktinformationen eröffnen.
  • Trommelwirbel........ Single Sign On :-)  Der beliebte Klassiker - nie war er so wichtig. Mitarbeiter loggen sich kaum auf zusätzlichen Plattformen ein.
  • Einfachheit geht vor. Führen Sie technische Plattformen gerade im Social Media - Umfeld mit der absolut geringsten Funktionstiefe und mit einem klaren Fokus ein. Das Teilen und Verfolgen will im Arbeitsumfeld erlernt werden und darf nicht an überfrachteten Oberflächen scheitern
  • Verbinden Sie Social Media immer mit realen Treffen von Menschen. In Betrieben ist Networking immer noch sehr lokal getrieben und geht selten über Standort- oder gar Ländergrenzen hinaus. Vertrauensbasis ist und bleibt der persönliche Kontakt, der dann über Social Media weiter verfolgt und vertieft wird.

Und jetzt: Viel Spaß bei der internen Vernetzung!

Den vollständigen Text finden Sie im Newsletter IK im Fokus.
Der Autor Lutz Hirsch ist auch Referent auf der K2-Tagung Interne Kommunikation am 23./24. November in Düsseldorf. 

Hirsch_lutz_200x126

Der Autor: Lutz Hirsch ist Executive Partner bei Hirschtec und seit 1996 in der IT- und Internetbranche aktiv. Nach Stationen bei d.d. synergy (Bereichsleiter Intranet/Groupware) und der IBM Global Services (Principal Consultant) gründete er 2003 die Firma Hirschtec Infoarchitects. 2009 wurde ihm ein Lehrauftrag der FH Brandenburg im Fachbereich Wirtschaftsinformatik zum Thema „Web 2.0 in der Unternehmens-praxis“ erteilt. Lutz Hirsch ist Mitglied des Information Architecture Institute. Außerdem sitzt er seit Oktober 2010 im Aufsichtsrat der HanseSafe AG.

 

 

Ein Blick in die Zukunft der Führungskräftekommunikation

Unternehmen verändern sich heutzutage ständig – und das schneller denn je. Führungskräfte müssen die Mitarbeiter informieren, sie mitnehmen und ihnen Sicherheit im Wandel vermitteln. (...)

Fünf Anforderungen an erfolgreiche Führungskräftekommunikation:

 

  1. Die Beziehungsebene (...) 
    Führungskräftekommunikation muss Führungskräften ermöglichen, ihre unterschiedlichen Erfahrungen und Wahrnehmungen einzubringen und abzugleichen.
  2. Die Entscheidungsprozesse (...)
    Führungskräftekommunikation muss inhaltliche Mehrdeutigkeit zulassen, sich von einfachen Ursache-Wirkungs-Modellen verabschieden und Entscheidung real an die Führungskräfte delegieren.
  3. Die Subkulturen (...)
    Führungskräftekommunikation muss Aushandlungsprozesse zwischen Führungskräften unterschiedlicher sozialer und kultureller Herkunft, Subkulturen und Aufgabenfelder ermöglichen.
  4. Der Anreiz (...)
    Führungskräftekommunikation muss die Teilnahme an Aushandlungsprozessen reizvoll gestalten und Benefits in Aussicht stellen.
  5. Die Mitarbeiter (...)
    Führungskräftekommunikation muss die Führungskräfte auf ihre eigentliche Führungsaufgabe (zurück)orientieren.

 

Lösungsansatz: Netzwerke aufbauen und aktiv managen
Führungskräfte, die sich ständig in festen, stabilen Netzwerken aufhalten, widersetzen sich häufig Veränderungen und folgen stattdessen der altbewährten Gruppenlogik. Erst wenn ihre Sozialkontakte flexibel und geöffnet sind, steigt die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, Risiken einzugehen und Veränderungen mitzutragen. In speziellen Führungskräfte-Netzwerken können kulturelle, soziale und unternehmensinterne Grenzen überwunden werden: Wenn eine Führungskraft an Netzwerken mit fünf bis zehn Mitgliedern teilnimmt, verfügt sie sofort über einen neuen Erfahrungsraum. In regelmäßigen Abständen kann ein Drittel der Mitglieder eines Netzwerks ausgetauscht werden – so entwickelt sich die Führungskraft in dieser Zeit vom Junior zum Senior. Auf diese Weise variieren nicht nur die Teilnehmerkreise, sondern auch die individuellen Rollenmuster. (...)

Den vollständigen Artikel finden Sie im Newsletter IK im Fokus.

Der Autor Andreas Voß ist Referent der K2-Tagung Interne Kommunikation am 23./24. November in Düsseldorf.

Voss_andreas_200x126

Der Autor: Andreas Voß ist seit 2010 stellvertretender Geschäftsführer der JP|KOM GmbH, wo er bereits seit 2006 als PR-Berater tätig war. Seine Karriere begann Voß 1999 als Bankkaufmann bei der WestLB. 

 

„Intranet bei real“ - Einfachheit als Erfolgsrezept

Interview mit Claudia Schrank 

Die real,- Warenhaus GmbH hat vor etwas mehr als einem Jahr ein neues Intranet online gestellt. Was waren die Kerngedanken bei der Konzeption dieser neuen Plattform? Welchen Anspruch stellten Management und Mitarbeiter an dieses Tool?
Die Struktur des alten Intranets von real,- Deutschland war über die Jahre unkontrolliert gewachsen und deshalb sehr unübersichtlich. Ein Ziel des Relaunchs war deshalb die Neustrukturierung der Inhalte. Die Informationen sollten intuitiv auffindbar und miteinander vernetzt werden. Außerdem wollten wir dem Umstand gerecht werden, dass wir keine personalisierten, sondern nur funktionale E-Mail-Accounts in unseren Märkten haben. Das hieß zum Beispiel, dass bis zu sechs Food-Mitarbeiter ihre Informationen über eine E-Mail-Adresse erhielten. Das war sehr unübersichtlich und Informationen gingen leicht verloren. Unser Ansatz war deshalb, Informationen teamspezifisch in die Märkte fließen zu lassen. Die Idee der Teamboxen war geboren. Seit dem Relaunch hat jedes Team im Markt im Intranet eine eigene Teambox. Dort finden z. B. die Mitarbeiter aus der Obst- und Gemüse-Abteilung die Infos, die sie für ihre tägliche Arbeit benötigen. (...)

Oftmals ist es nicht ganz leicht, neue Konzepte und Instrumente zu etablieren. Viele Mitarbeiter haben Ängste Altbekanntes aufzugeben, eventuell nicht über ausreichend technisches Know-How zu verfügen. Wie haben Sie für Ihr Projekt geworben und wie lief der Relaunch von statten?
Das neue Intranet haben wir uns nicht im „stillen Kämmerlein“ ausgedacht und dann ausgerollt. Wir haben von Anfang an Mitarbeiter aus allen Zielgruppen, insbesondere Marktmitarbeiter, in den Entwicklungsprozess eingebunden. Wir haben sie gefragt, was sie wollen und was sie brauchen. Von Vorteil war auch, dass ein Großteil meines Teams eine Zeitlang im Markt gearbeitet hat. Deshalb konnten wir realistisch einschätzen, was umsetzbar ist und was nicht. Unser Credo in der Internen Kommunikation ist immer: So einfach, wie möglich. Wir sind der Meinung, dass insbesondere im Online-Bereich Einfachheit das Erfolgsrezept ist, egal ob Sie Universitätsprofessoren oder ungelernte Fachkräfte als Zielgruppe haben. Diesem Ansatz sind wir auch bei der Entwicklung des Intranets gefolgt. (...)

> Auszug aus "Social Media in der Unternehmenskommunikation"

Frau Schrank spricht auch auf der K2-Tagung "Interne Kommunikation" am 24. November 2011.

Schrank_claudia_200x126
Claudia Schrank leitet seit zwei Jahren die Interne Kommunikation der real,- SB-Warenhaus GmbH. Die gelernte Verlagskauffrau stieg nach ihrem BWL- Studium als Trainee bei real,- ein. 2007 wechselte sie vom Vertrieb in die Interne Kommunikation, deren Leitung sie letztendlich übernahm. Durch ihre Zeit im Vertrieb kennt sie die Informationsbedürfnisse ihrer Zielgruppe genau.

 

„Sprich mit mir“ – Warum Interne Kommunikation für Mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte.

Interview mit Herrn Prof. Dr. Dieter Georg Herbst zu seinem neuen Buch

Was unterscheidet Ihr neues Buch „Sprich mit mir“ von anderen Publikationen über Interne Kommunikation?
Eigentlich ist zur Internen Kommunikation schon (fast) alles gesagt: Es gibt Dutzende Bücher, Hunderte Fachartikel und Forschungsstudien. Sie alle kommen zum Fazit: Interne Kommunikation ist wichtig. Überraschend der Blick in die ernüchternde Praxis: Mitarbeitende sind nur wenig mit der gelebten internen Kommunikation zufrieden. Die Frage ist, wie es zu dieser Kluft kommt und welche aktuellen Erkenntnisse vorliegen, damit sie besser gelingt.

Welches ist in der praktischen Umsetzung der Internen Kommunikation das größte Problem? 
Es gibt mehrere: Begriffe sind nicht bekannt, sie werden unterschiedlich verwendet, sie interessieren nicht oder werden vom Empfänger anders bewertet, als dies der Absender beabsichtigt hatte. Ein Grund ist auch, dass das Informieren im Vordergrund steht und kaum das Ergebnis beim Gegenüber. Nicht zuletzt spielt natürlich auch die Firmenkultur eine entscheidende Rolle.

Wie lautet Ihre dringendste Empfehlung zum Thema Interne Kommunikation und an wen im Unternehmen ist sie gerichtet?
Interne Kommunikation sollte tatsächlich Kommunikation sein: Es kommt darauf an, wichtige Informationen zu geben, aber auch darauf zu achten, wie genau diese Informationen vom Gegenüber wahrgenommen werden, aufgenommen, verarbeitet, interpretiert, bewertet und schließlich gespeichert. Eine weitere Empfehlung zielt darauf, die Kommunikation einfacher und für das Gehirn bedarfsgerecht zu gestalten. Die bisherige Kommunikation entspricht dem oft nicht.

Auszüge des Buches finden Sie hier.

Herbst_dieter

Prof. Dr. Dieter Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für namhafte Unternehmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunikation an der Fachhochschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet seit 2009 den Masterstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an der Universität der Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen Kulturakademie Riga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind bisher 14 Bücher zum Thema Kommunikation erschienen (zum Beispiel Storytelling, Corporate Imagery, Praxishandbuch Unternehmenskommunikation, Public Relations).