Social Media in der internen Kommunikation – neuer Kanal oder Kulturwandel?

Bei der Einführung von sozialen Medien in der internen Kommunikation dominieren meist Gedanken um die Funktionalitäten, das Design und die Nutzerfreundlichkeit von Instrumenten. Sehr viel wichtiger sind jedoch die aus sozialen Medien resultierenden Auswirkungen auf die Organisations- und Kommunikationskultur. Anstatt Social Media einfach als zusätzlichen Kanal zu verstehen, könnte es stattdessen der Startschuss einer Veränderung hin zur digitalen Kultur sein.

Anfang Oktober bejubelte Facebook-Gründer Mark Zuckerberg das 1-Milliardste aktive Mitglied der 2004 gegründeten Social-Media Plattform. Damit ist rein rechnerisch jeder siebte Mensch Mitglied bei der Seite, was sie zum erfolgreichsten sozialen Netzwerk der Welt macht – insgesamt gibt es bei Facebook über 1,1 Billionen "Gefällt mir"-Angaben, über 140 Milliarden Freundschaftsverbindungen, und fast 220 Milliarden geteilte Fotos. Gleichzeitig knackte Lady Gaga als erste die Marke von 30 Millionen Followern beim Online-Kurznachrichtendienst Twitter.

Ausbreitung und Bedeutungszuwachs von Social Media scheint nicht aufzuhalten. Nur verständlich, dass die Vorteile der Instrumente, die im öffentlichen Raum für eine neue Kultur des Meinungs- und Wissensaustauschs sorgen, auch von vielen Unternehmen in der internen Kommunikation genutzt werden wollen. Social Media ist angesagt. Die zentralen Fragen lauten dann oftmals: Soll unser CEO bloggen? Brauchen wir nicht einen Twitterkanal für die Mitarbeiter? Können wir nicht die neue Strategie mal in einem sozialen Netzwerk diskutieren lassen? Die interne Kommunikation erarbeitet dann dienstbeflissen Vorschläge für Social Media Lösungen, der Vorstand muss vielleicht noch überzeugt werden, die IT-Abteilung ganz sicher – aber über kurz oder lang ergänzt ein neues Instrument den Formatbaukasten der internen Kommunikation.

Doch die Wirksamkeit und Wirkungsweise des neuen Kanals bleibt oft zufällig. In vielen Fällen stoßen die neuen Werkzeuge auf positive Resonanz bei den Mitarbeitern – zumindest anfangs. In anderen Fällen werden die sozialen Medien in den Unternehmen jedoch kaum genutzt. Allen Fällen ist jedoch eins gemein: Der Einsatz von Social Media wird oftmals nicht strategisch und kulturell vorgedacht und vorbereitet. Unklar ist, welche Ziele eigentlich erreicht werden sollten, was der Nutzen für die Organisation als Ganzes ist und welche Auswirkungen – positiv, wie negativ – die sozialen Medien auf die Organisations- und Kommunikationskultur haben werden. 

 

Neue Erwartungen an Beteiligung ernst nehmen

Sich mit Social Media in der internen Kommunikation zu beschäftigen, ist grundsätzlich notwendig. Denn Facebook & Co. haben in der Gesellschaft zu einer neuen Erwartungshaltung geführt – Menschen möchten stärker als bisher an Entscheidungen beteiligt werden, Informationen teilen, Meinungen ungehindert äußern und sich mit anderen vernetzen. Diese Möglichkeiten und Anspruchshaltungen übertragen die Mitarbeiter zunehmend auch auf die interne Kommunikation „ihres“ Unternehmens. Allerdings ist es etwas völlig anderes, im privaten Raum andere an seinen Hobbys und Interessen teilhaben zu lassen oder im Unternehmenskontext Strategien des Vorstands zu kommentieren. Der Anreiz im Unternehmen sich selbst mitzuteilen, ist völlig anders. Unternehmensspezifische Machtstrukturen und Kommunikationsrituale beeinflussen die Art und Weise, wie Social Media genutzt wird und damit eingesetzt werden kann. Natürlich gibt es Branchen und Unternehmenskulturen, wo eine intensive Beteiligung via Social Media schon heute üblich ist. Diese positive Erfahrung lässt aber nicht auf jedes Unternehmen übertragen.
(...)

Lesen Sie den gesamten Artikel und weitere Beiträge zum Thema Interne Kommunikation im Newsletter IK im Fokus (4/2012).

Frau Arndt ist Referentin der K2-Tagung Interne Kommunikation am 21. und 22. November 2012 in Düsseldorf. 

Arndt_susanne
Susanne Arndt ist seit 2009 Beraterin und Standortleiterin von Deekeling Arndt Advisors in Frankfurt. Ihr Beratungsschwerpunkt liegt in der Begleitung von Identitäts- und Veränderungsprozessen vor allem mit Blick auf strategische Neuausrichtungen, Restrukturierungen, Leitbild- und Werteprozesse sowie Integrationsprozesse. Arndt hat nach dem Studium der Germanistik, Geschichte und Medienwissenschaften über zehn Jahre bei A&B ONE in der Kommunikationsberatung gearbeitet und dort ein breites Themenspektrum von Corporate Communications, Corporate Resonsibility, Change und Crisis Communications abgedeckt.

 

 

 

Unternehmen unterschätzen die Gefahr von Krisen

Schwächen in der Vorbereitung sowie unkoordinierte Kommunikation verstärken und verlängern Krisen

Eine Umfrage unter Kommunikationsverantwortlichen in Großkonzernen und mittelständischen Unternehmen hat ergeben, dass nur rund die Hälfte der Organisationen über einen Krisenplan verfügen und mit regelmäßigen Krisensimulationen für den Ernstfall üben. Dabei kann eine gezielte Vorbereitung helfen, die Reputation zu schützen und Umsatzverluste zu vermeiden sowie vor allem die Länge einer Krise deutlich zu verkürzen. Dies sind zentrale Ergebnisse einer Studie der internationalen Kommunikationsagentur Burson-Marsteller, für die mehr als 800 Manager befragt wurden.

Gerade bei multinationalen Unternehmen kann eine sorgfältige Vorbereitung auf den Krisenfall überlebenswichtig sein. Die immer stärker vernetze Welt und vor allem die zahlreichen Social Media-Plattformen machen Krisen heute dynamischer und lassen sie schneller eskalieren. Diese globalen und digitalen Krisen können Unternehmen immer schwerer steuern und kontrollieren. Daher ist ein Krisenplan inklusive konkreter Handlungsanweisungen für mögliche Szenarien unerlässlich.

Krisenvorbereitung

Die Krisenprävention und das Krisenmanagement umfassen alle Regionen, Geschäftsbereiche, Marken sowie Querschnittfunktionen wie die Rechts- und IT-Abteilung eines Unternehmens. Die Schnittstelle für alle beteiligten Bereiche ist der Krisenstab, der zumeist in der Unternehmenszentrale angesiedelt ist.  Dieser Krisenstab definiert im Krisenplan, was für das jeweilige Unternehmen eine Krise ausmacht und unterscheidet somit auch die Krise von Vorfällen und Entwicklungen mit geringem Gefahrenpotenzial. In der Praxis hat sich ein Zweistufenmodell bewährt. Wird ein Vorkommnis gemeldet oder durch kontinuierliches Monitoring entdeckt, beschäftigt sich in Stufe 1 ein Team mit der Bewertung der Lage. Dieses Team entscheidet auch, ob Stufe 2 gestartet und der Krisenstab einberufen wird. Sobald der Krisenfall eintritt, übernimmt der Krisenstab die weitere strategische Richtung und entscheidet, ob weitere Experten oder externe Unterstützung hinzugezogen werden.

(...) 

Lesen Sie den vollständigen Artikel im scm-Newsletter (5/2012), der in Kürze erscheint. 

Jo Klein hält einen Vortrag auf der K2 Tagung Krisenkommunikation am 18. Oktober 2012 in Frankfurt. 

Klein_jo_200x126
Jo Klein arbeitet seit August 2006 für die Corporate Communications Abteilung von Burson-Marsteller in Frankfurt und ist zudem stellvertretender Vorsitzender der Burson-Marsteller EMEA Media Practice. Als europaweit verantwortlicher Kundenbetreuer für Lufthansa unterstützt Jo Klein die Media Relations-Aktivitäten von Lufthansa in 20 europäischen Ländern und weiterer Unternehmen, wie Hofmann Personal und Accenture.Vor Burson-Marsteller arbeitete Jo Klein als Redakteur für NHK, eine der größten Rundfunkanstalten in Asien, in Frankfurt. Seine Karriere begann der studierte Business Administrator als Radioreporter, nach einem Praktikum beim F.A.Z. Wirtschaftsradio.

 

Wertschätzung macht produktiver - Interview mit Andreas Voß (JPIKOM) über Führungskräftekommunikation

1) Wie motiviert man Führungskräfte dazu, sich als Botschafter gelebter Unternehmenskultur zu verstehen?
Voß: Jede Führungskraft ist Botschafter der Unternehmenskultur – und wenn es nur die Subkultur am eigenen Standort, im eigenen Bereich usw. ist. Kultur beschreibt, wie wir gemeinsam handeln, welches Handlungsprogramm also dem Leben und Arbeiten in Organisationen zugrunde liegt. Die Frage ist: Driftet Ihr Unternehmen auseinander? Gibt es zu viele unterschiedliche Strömungen, die die bereichsübergreifende Zusammenarbeit erschweren? Wenn ja, dann sollten Sie es einmal mit Führungskräfte-Netzwerken versuchen, in denen Sie über die „Stärke schwacher Bindungen“ daran arbeiten, alte Routinen aufzubrechen und die Führungskräfte für Neues zu „öffnen“. Dann hat auch die Unternehmenskultur eine Chance, sich zu verändern.

2) Die Führungskräftekommunikation kann also entscheidend zum Erfolg in Veränderungsprozessen beitragen. Ob Führungskräftekonferenz, Leadership-Portale oder Führungskräfte-Newsletter – es gibt eine Bandbreite an Instrumenten, die in der Führungskräftekommunikation eingesetzt werden. Aber welche Instrumente eignen sich besonders? Nach welchen Kriterien sollte man eine Auswahl vornehmen?
Voß: Entscheidende Kriterien sind die Zielsetzungen der Kommunikation und die Medienkompetenz der Führungskräfte. Wenn es im Change darum geht, Führungskräfte zu Motoren des Wandels zu machen, die Skepsis der Leitwölfe zu brechen, dann können sie nicht nur mit informativen Medien arbeiten – mit therapeutischen Gesprächskreisen aber ebenso wenig. Hilfreich sind zumeist Mischformate, die klar strukturierte Informationsvermittlung, gemeinsame Zusammenarbeit und Dialog gleichermaßen ermöglichen. Von super-innovativen Leadership-Portalen zum Selbstzweck halte ich nichts. Häufig sind die Führungskräfte noch nicht so weit und nutzen die Portale überhaupt nicht. Wer in einem Unternehmen mit technik-affinen Führungskräften arbeitet, der kann sich glücklich schätzen und auch medial experimentieren. 

3) Es geht nichts über die persönliche Kommunikation. Welche Rolle spielen die viel gepriesenen Social Media in der Kommunikation nach innen und außen, und wie beeinflussen diese die Unternehmenskultur? 
Voß: Den ersten Satz würde ich so nicht unterschreiben. Wenn Sie wichtige Entscheidungen vermitteln müssen, dann können Sie auf schriftliche Kommunikation nicht verzichten – allein aus Gründen der Verbindlichkeit. Von Verbindlichkeit zu Transparenz ist es nicht weit. Social Media sind dort hilfreich, wo sie im Unternehmen zu mehr Transparenz und Verständigung beitragen. Und natürlich kann eine offene(re) Feedbackkultur nicht schaden; wenn die Leute lernen, damit umzugehen.

4) Am Ende sucht der Mitarbeiter vor allem Wertschätzung. Wie schafft es die Führungskraft Ihrer Meinung nach, die Wertschätzung und somit auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern?
Voß: Wertschätzung ist eine ureigene Frage des Führungsstils. Sind Sie heute schon gelobt worden? Und wenn es nur für eine Kleinigkeit ist, es macht Sie produktiver. Hinzu kommt: Wenn Sie über die Führungskräftekommunikation den Leadern im Unternehmen gutes Material an die Hand geben und ein vollständiges Bild vom Geschehen im Unternehmen vermitteln, dann werden die Abteilungs-, Team- und Gruppenleiter ihre Aufgabe der Mitarbeiterinformation und -orientierung deutlich besser erfüllen können. Das ist es, was Führung (oder Führungskommunikation) bedeutet. Damit geht immer Wertschätzung einher.

Weitere Interviews finden Sie in unserem Newsletter IK im Fokus (2/2012).

Andreas Voß ist Referent der K2-Tagung Interne Kommunikation am 9./10. Mai in Köln. 
Voss_andreas_200x126
Andreas Voß ist Geschäftsführer der JP|KOM GmbH, wo er bereits seit 2006 als PR-Berater und seit 2010 als stellvertretender Geschäftsführer tätig war. Seine Karriere begann Voß 1999 als Bankkaufmann bei der WestLB. 

 

Star Wars in the Enterprise – Eine Anleitung für erfolgreiche Change Communication auf der Suche nach dem Social Workplace

Im Jahr 1949 verfasste Joseph Campbell das Werk “Der Heros in tausend Gestalten” – eine deskriptive Untersuchung aus der vergleichenden Mythenforschung. Sie legte Campbells Theorie der Reise des archetypischen Helden dar, der in Mythologien weltweit in Erscheinung tritt. Campbell untersucht darin die These, dass alle bedeutenden Mythen auf ein gemeinsames Grundmuster zurückzuführen sind, das Campbell als "Monomythos" bezeichnet. Im Vorwort seiner Untersuchung skizziert Campbell den Monomythos wie folgt:

“A hero ventures forth from the world of common day into a region of supernatural wonder: fabulous forces are there encountered and a decisive victory is won: the hero comes back from this mysterious adventure with the power to bestow boons on his fellow man.” (http://en.wikipedia.org/wiki/Monomyth)

Während er die Strukturelemente seiner Idee erläutert, beschreibt Campbell eine Reihe von Stadien, die der Held auf seiner Reise durchläuft. Die klassischen Beispiele für den Monomythos, auf die Campbell und andere Wissenschaftler ihre Untersuchungen stützen, umfassen die Geschichten des Osiris, Prometheus, Buddha, Moses und Christus. Seit einiger Zeit genießt Campbells Monomythos aber auch besonderen Einfluss in Hollywood und kommt bei den unterschiedlichsten modernen (Drehbuch-)Autoren und Geschichtenerzählern zum Einsatz. Der bekannteste unter ihnen ist vielleicht George Lucas, der die Handlung seiner "Star Wars"-Filme an Campbells Thesen entlang entwickelte. Wenn man den Aufbau und den Inhalt der Geschichten mit dem Paradigma des Monomythos vergleicht, wird dies schnell klar:

I. Aufbruch: Tatooine
• Der Ruf zum Abenteuer: Der Besuch der Droiden und Prinzessin Leias Nachricht
• Die Verweigerung: Luke verweigert Leia die Unterstützung, weil er auf der Farm bei der Ernte helfen muss.
• Dem Ruf Folge leisten: Luke kehrt auf die Farm seiner Familie zurück, doch sie wurde von Sturmtruppen des Imperiums niedergebrannt; nun gibt es keinen Grund mehr zu bleiben.
• Übernatürliche Hilfe: Obi-Wan Kenobi wird sein Führer und zeigt ihm den Ausweg.
• Das Überschreiten der ersten Schwelle und Passieren der Schwellenwächter: Die Bar, in der sich eine chaotische Ansammlung von Aliens und auch Han Solo befinden, bildet den Eingang zu der gefährlichen Welt, die Luke nun betritt. Nachdem einige Aliens erschlagen worden sind, ist der Weg frei, und Luke kann Tatooine verlassen.
• Der Eintritt in den Bauch des Wals: Der "Falcon" wird mit Luke, Han, Obi-Wan, R2D2 und C3PO an Bord von einem Traktorstrahl in den Todesstern gezogen.

II. Initiation: Die Pläne
• Der Weg der Prüfungen: Luke macht sich auf den Weg, um Leia zu retten.
• Die Begegnung mit der Göttin: Luke findet und befreit Leia.
• Der Kampf mit dem Drachen / Ritueller Tod: Obi-Wan kämpft mit Darth Vader; Obi-Wan verschwindet.
• Die Versöhnung mit dem Vater: Rückkehr des Obi-Wan als innere Stimme 
• Die Apotheose: Luke wird zum Helden und rettet Leia, nachdem sie der Müllpresse entkommen ist.
• Das gute Ergebnis: Flucht mit den Plänen des Todessterns

III. Rückkehr: Zerstörung des Todessterns
• Die Verweigerung der Rückkehr: Han weigert sich, zum Todesstern zurückzukehren.
• Der magische Flug: Rebellen fliehen zum Todesstern.
• Die Rettung von außen: Han rettet Luke vor Darth Vader.
• Die Rückkehr über die letzte Hürde: Der Falcon entkommt dem explodierenden Todesstern.
• Der Herr der zwei Welten: Bei einer Siegeszeremonie werden Han und Luke von den versammelten Truppen der Rebellen anerkannt und gefeiert.
• Die Freiheit zum Leben: Der Widerstand der Rebellen hat das Imperium besiegt (vorläufig).

An dieser Stelle fragen Sie sich vielleicht, warum Sie all das wissen sollten. Und die Antwort lautet: Im Laufe der letzten Jahre haben wir festgestellt, dass die “Change-Reise” unserer Kunden mehr oder weniger den gleichen Verlauf nimmt wie Campbells Monomythos – und dass es der erfolgversprechendste Weg für technologiegesteuerte Change-Projekte ist, gut vorbereitet zu sein und über Change Communication Content und Change Management Tools zu verfügen, insbesondere bei Projekten, die den Social Workplace und Enterprise 2.0 betreffen. Jedes Projekt, an dem wir bisher beteiligt waren, entpuppte sich als "Star Wars"-ähnliches Abenteuer, wenn auch mit anderen Darstellern. 
Den vollständigen Artikel finden Sie in unseren Newsletter IK im Fokus (2/2012), der in Kürze erscheint. 

Carsten Rossi wird eine Round-Table Session auf der Tagung Interne Kommunikation am 09. und 10. Mai 2012 in Köln halten. 
Rossi_carsten_200x126
Carsten Rossi verantwortet als Geschäftsführer der Kuhn, Kammann & Kuhn GmbH die Bereiche Business Development, Innovations-Management und Öffentlichkeitsarbeit sowie Personal. In diese Aufgaben bringt Carsten Rossi internationale Erfahrungen und Beratungskompetenz aus allen Disziplinen der Unternehmenskommunikation ein. Sein aktueller Schwerpunkt liegt in der Entwicklung der neuen Business Unit Technology and Change, die Change Communication und Management für technologieinduzierte Veränderungsprozesse anbietet. Unter anderem fungierte der studierte Komparatist als Berater bei großen Unternehmen in Deutschland, Frankreich, der Schweiz, Belgien und den USA. Rossi lehrt als Dozent für Wirtschaftskommunikation und Social Media Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) in Berlin.
Mueller_janine_200x126
Janine Müller studierte Medienwirtschaft mit dem Schwerpunkt PR- & Kommunikationsmanagement an der FH Mittweida, bevor sie 2007 zu Kuhn, Kammann & Kuhn kam. Dort betreut sie seitdem Unternehmen aus der Chemie- und der Versicherungsbranche bei der Realisierung ihrer Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte (print und online). Seit Mitte 2011 ist sie außerdem Mitglied des Teams Technology & Change und kümmert sich dort um die Umsetzung von Maßnahmen im Rahmen der Change Communications für Kunden wie Novartis, Heraeus und real,-.

 

Interne Kommunikation 2012 – Weg von der Werkbank, hin zum Kommunikationsmanagement

9. Tagung Interne Kommunikation von K2 am 9. und 10. Mai in Köln

2012 könnte ein entscheidendes Jahr für Interne Kommunikatoren werden. Schaffen sie es, sich in ihren Organisationen als tatsächliche Kommunikationsmanager zu etablieren? Als kommunikative Coachs und Sparringspartner des Vorstands? Oder fristen sie stattdessen ihr Dasein als bloße Umsetzer, als Anhängsel der externen Kommunikation oder der Human Resources?

Die Chance, sich in den Unternehmen, Verbänden und Organisationen in den kommunikativen Sattel zu schwingen, war noch nie so gut. Das ist vor allem an zwei Entwicklungen festzumachen: dem Fachkräftemangel und dem Medienwandel. Zuvorderst wird vielen Unternehmen derzeit schmerzhaft bewusst, dass sie lange Zeit zu wenig in die Entwicklung einer starken Arbeitgebermarke investiert haben. Doch nur wer sich als attraktiver Arbeitgeber positioniert, hat die Chance, die für ihn richtigen Mitarbeiter zu finden. Und jenseits aller Employer-Branding-Programme, Messestände auf Jobbörsen, Hochglanzbroschüren oder Imagefilme zählt für High Potentials vor allem, wie die schon für das Unternehmen arbeitenden Mitarbeiter ihre Firma beurteilen. Treten sie als Botschafter ihres Arbeitgebers ein? Würden sie einem Jobanfänger zum Einstieg in ihr Unternehmen raten.


Die Bewertung der eigenen Organisation hängt dabei vor allem an der jeweiligen (vorgelebten) Kultur. Nur die Unternehmen, die ihre Mitarbeiter erst nehmen, Entscheidungsprozesse erläutern und Zugänge über alle Hierarchiegrenzen hinweg schaffen, haben zumindest die Möglichkeit, ihre eigenen Angestellten zu Botschaftern zu machen. Und bei all diesen Aspekten – hier schließt sich der Kreis – spielt die interne Kommunikation eine immens wichtige Rolle. Kommunikatoren, denen es gelingt, diese Zusammenhänge zu verdeutlichen, haben eine gute Chance, sich in ihren Einheiten ein besseres Standing zu erarbeiten.

 

Als Argumentationshilfe dazu dient eine aktuelle Forsa-Studie im Auftrag des „stern“, die das Vertrauen der Deutschen in verschiedenen Institutionen untersucht. „Höchst bemerkenswert, ja sensationell“, schreibt Hans-Ulrich Jörges, „erscheint indes, dass der eigene Arbeitgeber bei 81 Prozent der Deutschen vorbehaltloses Vertrauen genießt. Das sind acht Punkte mehr als 2011 – Rang zwei, nur einen Zähler hinter der Polizei.“ Angesichts dieses Werts ist die Chance mit Händen greifbar, die eigenen Mitarbeiter als Multiplikatoren für die Ziele des Unternehmens zu nutzen. Denn das Erstarken der digitalen Kanäle und sozialen Netzwerke machen es jedem Menschen möglich, für seinen Arbeitgeber (medial) Partei zu ergreifen. Und zwar sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld.

Einige Kommunikationschefs haben das schon erkannt. So sagt Emilio Galli-Zugaro, Chef der weltweiten Konzernkommunikation der Allianz, in der Februar-Ausgabe von „brand eins“: „Unsere Aufgabe ist es längst nicht mehr, als Herolde des Unternehmens Botschaften zu verkünden, die uns ohnehin niemand mehr abnimmt. Wir müssen vielmehr helfen, jene in Botschafter des Unternehmens zu verwandeln, die bei Kunden als glaubwürdig wahrgenommen werden: unsere Mitarbeiter.“

Dabei spielt die Führungskräftekommunikation eine entscheidende Rolle. Denn es sind letztlich die unmittelbaren Vorgesetzten, an denen die Mitarbeiter überprüfen, ob die hehren Grundsätze der Unternehmensspitze oder das ausformulierte Leitbild tatsächlich gelebt werden. Doch viele Teamleiter fühlen sich von ihren kommunikativen Aufgaben überfordert. Wie Kommunikatoren es schaffen, die wichtige Zielgruppe der leitenden Angestellten als Multiplikatoren einzubinden, ist daher eine der Hauptfragen, die auf der Tagung behandelt werden.

Zudem spielen die Herausforderungen an interne Kommunikatoren generell eine zentrale Rolle. Klar ist, sie brauchen viele neue Kompetenzen, denn die Anforderungen an die interne Kommunikation sind in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Anstatt nur Botschaften von der Vorstands- auf die Arbeitsebene zu tragen, müssen interne Kommunikatoren zu wahren Kommunikationsmanagern werden und die unterschiedlichen Rollen als Berater, Coach, Moderator, Medienmacher und Dienstleister ausfüllen. Dazu gilt es, sich mit anderen Disziplinen wie beispielsweise Human Resources oder Legal zu vernetzen. Ein eng verzahntes Zusammenwirken mit der externen Kommunikation ist inzwischen ohnehin obligatorisch, da sich nach der Digitalisierung die Trennung zwischen innen und außen, die saubere Adressierung unterschiedlicher Zielgruppen, kaum mehr aufrecht erhalten lässt. Wie sich interne Kommunikatoren in diesem Spannungsfeld bewegen, wie sie ihre Aufgaben priorisieren können, diesen Fragen möchte die „Tagung Interne Kommunikation“ am 09. und 10. Mai 2012 in Köln nachgehen.

Unsere Referenten schreiben Ihnen keine Königswege für Ihre Interne Kommunikation vor, ermöglichen Ihnen aber durch ihre Praxisberichte spannende Insights und Denkanstöße, die Sie für Ihre eigenen Projekte nutzen können. Die Tagung geht folgenden Fragen nach:

Wie ändert sich die Rolle der Internen Kommunikation? Wie lassen sich Social Media in die Interne Kommunikation integireren? Welcher Medieneinsatz eignet sich für welche Situation? Wie kann die Interne Kommunikation mit anderen Disziplinen zusammenarbeiten? Welche Schritte sind in Veränderungsprozessen ratsam? Wie lässt sich das Informationsbedürfnis der Mitarbeiter befriedigen? Wie kann die Interne Kommunikation zum Aufbau einer starken Arbeitgebermarke beitragen?

Referenten sind u.a.: Michael Janßen (BMW), Sean MacNiven (SAP), Dr. Eric Marzo-Wilhelm (Voith), Edith Meissner (Daimler), Dr. Jan-Paul Ritscher (HSH Nordbank), Philipp Schindera (Deutsche Telekom), Anne Schwindling (Fraport), Klemens Steiner (ERGO), Joachim Tillessen (Coop)

 

Mehr Informationen zur K2-Tagung Interne Kommunikation, dem Programm und den Referenten finden Sie auf k2-gipfel.de

 

 

scm Gesamtprogramm 2012

 

Click here to download:
scm_programm2012_web.pdf (2.72 MB)
(download)

Sehr geehrte Damen und Herren,

 

die Kommunikationsanforderungen sind stetig im Wandel. Und so verändert sich auch das Berufsbild des professionellen Kommunikators immer weiter. Das Informationszeitalter hält eine Fülle neuer Herausforderungen bereit, die es zu beherrschen gilt. Die Kommunikations- wege ändern sich, neue Techniken bestimmen das Verhalten der Menschen und beeinflussen nachhaltig Management, interne Betriebsabläufe sowie Unternehmensentscheidungen in ihrer Außenwirkung. Internet und Social Media haben auch die Rahmenbedingungen der Kommunikation grundlegend verändert. Noch nie war es so einfach, eine breite Öffentlichkeit mit eigenen Inhalten zu erreichen, sich zu vernetzen und offen zu kommunizieren. Gleichzeitig dient es als Beschleuniger und verlangt stetes Beobachten und schnelle Reaktion, um auch gegen die Kommunikationskrisen im Social Web gewappnet zu sein.

 

Lebenslanges Lernen ist nötiger denn je – auch, oder gerade im Beruf. Wir haben uns die Aufgabe gestellt, Unternehmen und Verbände mit diesen neuen Entwicklungen vertraut zu machen, die auch die Kommunikation und das Arbeitsumfeld im Unternehmen verändern. Unter dem Motto aus der Praxis für die Praxis vermitteln Ihnen unsere erfahrenen Trainer nicht nur theoretische Kenntnisse sondern geben auch stets wertvolle Tipps aus ihrem Berufsalltag und dies auf hohem Niveau.

 

In Intensivkursen und Seminaren zeigen diese Ihnen und Ihren Mitarbeitern auf, wo die enormen Chancen in dieser veränderten Welt liegen.

Mit dem Thema Social Media starten wir auch ins Jahr 2012. Der anfängliche Hype um Social Media ist zwar in vielen Unternehmen und Verbänden längst einem gesunden Realismus gewichen. Tatsächlich bieten Social Media aber gerade für PR und Marketing ein immenses Potential. Am 14. und 15. März bieten wir mit unseren Social Media Praxistagen interessante, vielfältige Workshops für Mitarbeiter aus PR und Marketing, die bereits erste Erfahrungen mit Social Media sammeln konnten und ihr Wissen im intensiven Austausch vertiefen möchten. Sie erhalten Antworten auf Ihre Fragen rund um Kampagnen, Marketing-Trends im Bereich mobiles Internet, Web-Monitoring und die neuen Wege der Pressearbeit.

 

Aber auch den Themen Interne Kommunikation und Public Relations bleiben wir mit einem breit gefächerten Angebot an Weiterbildungsmaßnahmen treu.

 

Wie immer umfassen unsere Kurse auch Einzelmaßnahmen, Inhouseschulungen und langfristige Qualifizierungsmaßnahmen.

Überzeugen Sie sich von unserer Vielseitigkeit.

 

Herzliche Grüße

 

PS: Für Ihre Treue möchten wir uns bedanken und räumen Ihnen ab der zweiten Seminarbuchung bei der scm einen 5 %igen Rabatt ein.